5.0 Gestión de proyectos (Parte 2) – Calidad e información

Calidad #

El resultado del proyecto debe cumplir con una variedad de criterios de calidad. Esto también se aplica a los numerosos entregables intermedios del proyecto. Al gestionar un proyecto, es fundamental establecer, acordar y documentar los criterios de calidad en la fase de definición. Estos criterios nunca deben dejarse sin especificar. Al final del proceso de implementación, se puede comparar una lista completa de requisitos. Esto permite que el equipo del proyecto demuestre que cumplió con los requisitos del proyecto. Se pueden establecer criterios de calidad adicionales para ciertas actividades del proyecto. Por ejemplo, un determinado trabajo puede ser realizado exclusivamente por personas certificadas.

Superioridad en la planificación de proyectos:

  • Definir el nivel de calidad requerido para el resultado final del proyecto y los bienes intermedios (esto tiene lugar principalmente en la fase de definición).
  • Definir el nivel de calidad requerido en la ejecución de las diferentes operaciones del proyecto.

Seguimiento del desarrollo en términos de calidad:

  • Valide los resultados (intermedios).
  • Aborde cualquier problema de calidad.
  • Confirmar que se ha alcanzado el nivel de calidad requerido en la presentación de informes del proyecto,
  • Aborde las quejas (especialmente en la fase de seguimiento).

Gestión de proyectos se ve perjudicado por el perfeccionismo. Un enfoque pragmático con respecto a los estándares de calidad de un proyecto se puede resumir como “Lo suficientemente bueno es bueno”. Las iniciativas que intentan alcanzar el mayor grado posible de calidad a menudo están condenadas al fracaso.

Organización #

El equipo debe estar controlado dentro de un proyecto. En los términos más simples, gestión de equipos es seleccionar quién hará qué tareas de una lista de posibles tareas. Además, abarca todas las habilidades sociales (por ejemplo, métodos de motivación, habilidades de comunicación y estilos de liderazgo) necesarias para realizar una tarea con un grupo de personas. Independientemente de su importancia, el alcance de esta guía no incluye estas habilidades blandas.

Estructura organizativa en planes de proyectos:

  • Forme el equipo.
  • Delegar poder a los miembros del equipo;
  • Asignar responsabilidades a los miembros del equipo.
  • Acuerde la disponibilidad del personal con otros gerentes (de proyectos) y la alta dirección.

Seguimiento del progreso de la organización:

  • Supervisa al equipo.
  • Esté atento a los factores humanos (habilidades blandas).
  • Actuar como enlace entre las partes interesadas del proyecto.

Información #

El componente de información se refiere a la manera en que, por quién y sobre qué base se pueden realizar las elecciones. ¿Quién tiene la autoridad para tomar decisiones sobre ciertos aspectos del proyecto? ¿Es el director del proyecto, el cliente o un miembro del equipo con experiencia sustancial? ¿Qué y quién se archivará? ¿Se utilizarán herramientas (por ejemplo, un sitio web del proyecto, un rastreador de problemas, notificaciones por correo electrónico y una agenda compartida)? Estas y otras consultas informativas deben abordarse antes de comenzar un proyecto. Las organizaciones que trabajan en proyectos de forma regular tienen una variedad de herramientas (por ejemplo, plantillas de Word) para administrar la información dentro de un proyecto.

Los planes del proyecto incluyen la siguiente información:

  • ¿A quién y en qué formato se debe proporcionar la información?
  • ¿Qué datos se recopilarán, difundirán y archivarán?
  • ¿Cómo se utilizará la tecnología de la información?

Seguimiento de la información en curso:

  • Programe consultas periódicas.
  • Asegúrese de que la información adecuada se comunique a la persona adecuada.
  • Verificar el cumplimiento de los acuerdos.
  • Prepara el informe del proyecto.
  • Una lista de problemas
  • Registro de riesgos
  • Minutos de reuniones

La lista de problemas enumera todos los temas que deben abordarse. Esta lista debe abordarse con frecuencia. Se ha proporcionado un modelo para una lista de acciones y decisiones para ayudar a rastrear el progreso y documentar las opciones tomadas. Se ha agregado un registro de riesgos para ayudar a documentar los peligros descubiertos a lo largo del curso de un proyecto.

Estos riesgos deben abordarse y, si es necesario, eliminarse durante la próxima reunión del equipo del proyecto. Por último, se ha proporcionado un ejemplo de informe de la reunión para demostrar cómo se debe preparar y archivar este tipo de informe. El Apéndice 3 proporciona una lista de utilidades útiles de terceros.

Un elemento crítico para proteger la información del proyecto es que todas las opciones deben ser repetibles. Las decisiones a menudo se toman verbalmente y no se registran. Independientemente de lo obvias que parezcan tales opciones para ambas partes en este momento, en última instancia, deben documentarse. Si esto no se puede lograr, la elección no registrada puede convertirse en una causa de confusión o incluso de conflicto.

Numerosas iniciativas se retrasan debido a intervenciones externas (por ejemplo, ‘esto es aún más crítico’, ‘esto es más políticamente correcto’, ‘el cliente quiere que trabajemos en otra cosa primero’). Mantener un diario personal para este tipo de acción puede ayudar a los gerentes de proyecto a determinar el motivo de las demoras del proyecto.