7.0 Gestión de proyectos (Parte 4) – Política y jerarquía

Los gerentes de proyecto deben tener en cuenta el contexto en el que se llevarán a cabo sus proyectos. En otras palabras, deberían examinar cómo se toman las decisiones dentro y con respecto al proyecto. Un proyecto puede situarse en uno de dos mundos: el mundo del representante de ventas o el mundo del político.

El entorno del representante de ventas se centra en la maximización de las ganancias y la estabilidad es fundamental. Todas las acciones se basan en la confianza mutua y se adhieren al lema “un trato es un trato”. Las relaciones entre los representantes de ventas son fundamentales, al igual que su comportamiento genuino. Ocurre la descentralización del poder.

La mayoría es crítica en el ámbito del político para hacer las cosas.

Centralizaciones de equipos de proyecto #

Por lo tanto, la lealtad al grupo es fundamental, incluso si el punto de vista de un político varía en una serie de cuestiones del de la organización. Debido a que la mayoría rara vez está compuesta por un solo partido, a menudo se requieren alianzas temporales, a veces con adversarios o incluso enemigos. Las decisiones se toman como resultado de una determinada cosmovisión. Las referencias a ciertos hechos son imprescindibles en el mundo del político para preservar el orden; la meta justifica los medios. Centralización del poder.

La mayoría de los individuos prefiere instintivamente el primero de estos dos universos; el segundo evoca muchas connotaciones negativas. “No hacemos política aquí”, es una declaración que se escucha comúnmente en las organizaciones, incluso cuando es falsa. Si bien el mundo del representante de ventas es más atractivo para la mayoría de las personas, tiene un inconveniente significativo. La toma de decisiones para maximizar las ganancias es efectiva solo cuando se tiene acceso a flujos de efectivo claros.

Las decisiones que impliquen dificultades o preocupaciones, como una mayor inversión en educación, medio ambiente, atención médica, carreteras, investigación, defensa o energía nuclear, no pueden expresarse en un balance de pérdidas y ganancias inequívoco. El modelo político es el único modelo que se puede utilizar para tomar esas decisiones. Como resultado, es esencial participar en maniobras políticas.

Las organizaciones sociales y subvencionadas, por definición, operan dentro de la esfera política. El financiamiento de estas organizaciones y sus iniciativas depende total o principalmente de la voluntad política de apoyarlas. El éxito de las organizaciones sociales no es fácilmente cuantificable en términos económicos.

Esto es igualmente cierto para los resultados de las iniciativas lideradas por organizaciones sociales.

Ejemplo de caso corto #

En una ocasión, a un joven ingeniero se le encomendó la tarea de implementar un ambicioso proyecto de energía eólica en un municipio rural. Los habitantes del municipio pueden ahorrar para varios molinos de viento a través de un innovador plan de ahorro, con el objetivo de producir el 30% de las necesidades energéticas de la ciudad con sus propios molinos de viento.

Esto necesitaría la instalación de 10 aerogeneradores. El concepto comenzó con uno de los concejales municipales.

La gente del pueblo expresó mucho menos entusiasmo por el plan de ahorro de lo que se había anticipado. Reunieron suficiente dinero para comprar la mitad de un molino de viento. Para evitar que el concepto se convierta en un fracaso total, la ciudad acordó aumentar los fondos para permitir la instalación de al menos un molino de viento.

El ingeniero dijo en el borrador inicial del informe final que el resultado fue muy insatisfactorio. Sin embargo, tal informe daría lugar a que el miembro del consejo pierda prestigio, por lo que abogó por una reformulación. La versión final del párrafo decía lo siguiente: ‘La iniciativa es un éxito tremendo; el municipio ha demostrado su compromiso con el medio ambiente y ha realizado una contribución significativa, aunque insignificante, a la batalla contra el cambio climático ”. El joven ingeniero originalmente desconocía el contexto político del proyecto. Para evitar que las futuras iniciativas de los miembros del consejo despegaran, se vio obligado a participar (junto con) en la política.

Manejo de expectativas y fuerzas internas #

Es más difícil completar un proyecto en un entorno político que completar uno en el entorno del representante de ventas. Las decisiones sobre un proyecto se toman en el contexto del juego político, no sobre la base de lo que es más efectivo para el proyecto. El ímpetu para iniciar un proyecto es a menudo político y, por lo tanto, establece los campos de fuerza con los que el Grupo de proyecto debe contender.

Una reorganización requirió la consolidación y cooperación de muchas organizaciones. Esta reorganización fue necesaria desde arriba e incluyó, entre otras cosas, la consolidación de muchas filiales locales de pueblos pequeños en una sede regional. Esto significó que los trabajadores tendrían que viajar mucho más lejos para trabajar. La naturaleza del trabajo también se alteró; Después de la reorganización, hubo significativamente menos oportunidades disponibles para empleados altamente educados.

Una parte de la fuerza laboral se vio obligada a buscar empleo fuera de la organización o en trabajos que eran mucho menos atractivos a nivel sustantivo. Como resultado, hubo una oposición significativa a la reorganización, a pesar de que implicaría ahorros sustanciales.

Si tiene éxito, resultará en una mejora en el servicio al cliente. Finalmente, los empleados debían llevar a cabo la reorganización bajo la dirección de un líder del proyecto. Inicialmente, el líder del proyecto tuvo dificultades para iniciar el proyecto. Los miembros del equipo encargados de llevar a cabo las tareas encontraban continuamente razones para no cumplir con sus deberes. Por lo general, hubo algún tipo de problema o revés, y se produjo un gran debate.

Moral de equipo #

Por lo general, los debates se centraron en si la iniciativa en sí misma era un buen concepto. El líder del proyecto luego defendería la iniciativa, alegando que daría como resultado mejoras significativas para los consumidores, pero no pudieron crear entusiasmo por ella. Cuando el líder del proyecto vio que una parte considerable de la fuerza laboral no apoyaba (completamente) la iniciativa, decidió priorizar la disminución de la oposición al proyecto.

Lo hicieron visitando cada afiliado. Y también participó en conversaciones más informales con gerentes y trabajadores, a menudo en la máquina de café. Pudieron reiniciar el proyecto cuando fracasó al mejorar su conexión con varios titulares de poder oficiales e informales. El proyecto siguió siendo un desafío, pero la estrategia política resultó mucho más eficaz que la lógica que habían intentado originalmente.

Una guía sobre maniobra política iría más allá del alcance de este trabajo. En resumen, el juego político a menudo ocurre a nivel de interacciones interpersonales y dinámicas de poder. En un entorno comercial, el producto tiene prioridad. Los directores de proyecto deben entender que las iniciativas que involucren a las organizaciones sociales siempre incluirán algún aspecto de la política. Para asegurar el éxito de sus iniciativas, los líderes del proyecto en este escenario harían bien en no desvincularse del juego político. En lugar de eso, deben esforzarse por jugar bien mientras siguen dando una dirección significativa a sus iniciativas.