6.0 Gestión de proyectos (parte 3): informes, presupuestos y programas

Se deben hacer cinco elecciones críticas a lo largo del curso de un proyecto; estos puntos de decisión se correlacionan con la conclusión de cada fase del proyecto y requieren el registro del estado actual del proyecto y la creación de un informe intermedio. También ofrecen la oportunidad de evaluar las próximas etapas del proyecto.

Informar sobre proyectos #

En todos estos puntos de decisión, los líderes del proyecto deben comunicarse con sus clientes sobre la dirección del proyecto y, si es necesario, modificar las variables de control.

Por ejemplo, si surgen muchas necesidades nuevas e inesperadas durante el proceso de definición, aumentando significativamente los gastos, proceder con el presupuesto inicial no tiene sentido.

Los puntos de decisión al final de las etapas a menudo se denominan “momentos de ir / no ir”; necesitan una determinación sobre si continuar con el proyecto o terminarlo.

Consideraciones al crear proyectos #

En organizaciones que no siguen gestión de proyectos etapas, a menudo ocurre el siguiente escenario: primero se crea un plan de proyecto, en el que se especifican los elementos de control. Se establece un cronograma (Tiempo) y presupuesto (Dinero), se crea un equipo (Organización), se define una meta (Calidad), y se deciden las herramientas para los servicios de información asociados al proyecto (Información). A lo largo del curso de un proyecto, el líder del proyecto verifica para asegurarse de que el proyecto se mantenga dentro del presupuesto y el cronograma general, pero no realice cambios significativos. Cerca de la conclusión de un proyecto, se descubre que el proyecto costará más o llevará más tiempo de lo previsto. Después de eso, el proyecto se recorta para evitar más retrasos o sobrecostos. Lamentablemente, el resultado del proyecto sufre.

Si el líder del proyecto hubiera utilizado el modelo de seis fases en este caso, el equipo se habría dado cuenta durante la fase de diseño, o tal vez incluso durante la fase de definición, que el cronograma y el presupuesto iniciales eran inadecuados. Si el líder del proyecto hubiera realizado cambios en ese momento, se podría haber seleccionado un diseño más simple que fuera menos costoso y requiriera más tiempo de ejecutar. Alternativamente, se le podría haber pedido al cliente más tiempo, dinero o ambos. En cualquier caso, el estado del proyecto se habría conocido meses antes y habría podido orientarlo de manera significativa.

Incertidumbre sobre los cronogramas del proyecto. #

La incertidumbre es inherente a los proyectos. Al inicio de un proyecto, no se conocen ni el tiempo requerido ni el costo final. En otros casos, ni siquiera está claro si se logrará el resultado deseado del proyecto. En un mundo de cambios rápidos, las bases de un proyecto pueden cambiar incluso antes de que esté terminado. Esto a veces sucede como resultado de avances técnicos o cambios en el ámbito comercial o político.

Al desarrollar planes de proyecto, los directores de proyecto solo pueden hacer conjeturas sobre las variables de control del proyecto (es decir, tiempo, dinero, equipo, objetivos de calidad e información requerida). A medida que avanza el proyecto, se dispone de más información sobre el proyecto.

Solo existe un concepto en la fase inicial. La fase de definición es cuando el concepto se desarrolla para cumplir con los criterios. La fase de diseño examina y desarrolla diseños potenciales, dando más claridad. A lo largo del proceso de desarrollo se hace evidente cómo se debe realizar el diseño. La fase de implementación es cuando se crea el resultado real del proyecto, mientras que la fase de seguimiento es donde todos los cabos sueltos están atados.

Gestión a través de cada fase del proyecto #

La claridad mejora a medida que avanza un proyecto. Por lo tanto, es superfluo desarrollar un presupuesto integral para la fase de seguimiento (que ocurrirá más adelante) durante la fase de inicio. En este punto, el proyecto puede seguir varios caminos diferentes. El concepto aún no se ha desarrollado. La naturaleza precisa de la fase de seguimiento probablemente también se desconoce, salvo a grandes rasgos. Esta es información insuficiente para proporcionar una estimación completa y razonable para la fase de seguimiento. En este punto, lo máximo que se puede anticipar es un esbozo de un presupuesto.

Por lo tanto, los planes del proyecto funcionan de la siguiente manera: se establece un presupuesto global para todo el proyecto, junto con un presupuesto detallado para cada fase siguiente. Por ejemplo, si un equipo de proyecto está listo para entrar en la fase de implementación (después de la fase de desarrollo), es consciente de los procedimientos que deben seguirse. En ese momento, se puede crear un presupuesto integral para la fase de implementación.

Después de cada fase, el global proyecciones presupuestarias para todo el proyecto debe modificarse. Después de cada paso, se obtiene información adicional y se toman decisiones que permiten completar el presupuesto global con más detalle. Por lo tanto, a medida que el proyecto avanza en cada fase, el costo total estimado del proyecto se vuelve más preciso.

La creación de un presupuesto global para todo el proyecto y un presupuesto detallado para cada fase es fundamental, y no solo para la gestión financiera. También es fundamental pasar de lo amplio a lo específico para las demás variables.

Gestión del presupuesto del proyecto #

Presupuesto del proyecto La estimación se puede resumir de la siguiente manera:

  • El presupuesto debe realizarse antes de cada paso.
  • Crea o modifica el presupuesto global del proyecto.
  • Establezca un presupuesto firme para la siguiente fase.
  • Para cada nueva fase, todas las variables de control deben revisarse y volverse a estimar.

Hacer un presupuesto de esta manera (especialmente en términos de tiempo y dinero) es un enfoque práctico para lidiar con la incertidumbre, que es mayor al inicio del proyecto que al final. Sin embargo, plantea una dificultad para las organizaciones que obtienen financiamiento del gobierno, fundaciones sociales o ambos. Esto es especialmente cierto para las organizaciones que emprenden iniciativas novedosas y, por lo tanto, arriesgadas.

Antes de entregar dinero para un proyecto, la mayoría de fundaciones y donantes exigen una propuesta de proyecto que contenga un presupuesto detallado y bien establecido.

Por lo tanto, una organización que busque financiamiento para un proyecto debe crear un presupuesto completo y concreto en una etapa temprana. Sin embargo, dado que el proyecto aún se encuentra en la etapa conceptual, es difícil proporcionar una estimación de costos o un calendario precisos desde el principio. Solo después de la fase de diseño, cuando se ha desarrollado el concepto y se ha seleccionado un diseño, hay suficiente información disponible para estimar el costo y la duración del proyecto. Este paso no ocurre hasta muchos meses después de la fecha límite para presentar la solicitud de subvención.

Como consecuencia de la forma en que a menudo operan los donantes y las fundaciones, muchas organizaciones buscan sumas basadas en conjeturas fundamentadas sobre los gastos del proyecto. Posteriormente, las actividades del proyecto se escalan al presupuesto disponible. Esto pone al equipo del proyecto en un aprieto desde el principio, a pesar de que se requiere la mayor flexibilidad durante las primeras fases.

Puertas de la etapa del proyecto #

Como resultado, el proceso de conceptualización a lo largo de las etapas de definición y diseño a menudo muestra que el marco de tiempo especificado en la solicitud de subvención no es realista. Además, el presupuesto puede ser insuficiente, con demasiado dinero asignado a ciertas cosas y fondos insuficientes asignados a otras. Cualquier criterio adicional del donante (por ejemplo, ningún elemento puede variar en más del 5%) ejerce una enorme presión sobre el equipo del proyecto. Los asuntos deben completarse en una cantidad de tiempo insuficiente y con un presupuesto insuficiente. Este escenario a menudo resulta en una reorganización presupuestaria significativa. Entonces, la declaración del proyecto necesitará mucho lenguaje y análisis para mostrar por qué no se logró el resultado esperado.

La situación podría mejorar si los donantes asignaran fondos a las diferentes etapas en lugar de dar dinero por adelantado. La primera financiación se utilizaría luego para la fase de definición y diseño. Se analizarían los requisitos y se desarrollarían varios diseños potenciales dentro de las limitaciones de este presupuesto restringido. Se presentaría una segunda solicitud de ejecución y seguimiento en base a estas ideas. Esto permitiría evitar tensiones indebidas en los proyectos. Además, las expectativas de las partes participantes serían más razonables, ahorrando tiempo, dinero y decepciones.