Projectmanagers dienen rekening te houden met de context waarin hun projecten zullen plaatsvinden. Met andere woorden, ze moeten onderzoeken hoe keuzes binnen en met betrekking tot het project worden gemaakt. Een project kan zich in twee werelden situeren: de wereld van de vertegenwoordiger of de wereld van de politicus.
De omgeving van de verkoopvertegenwoordiger draait om winstmaximalisatie en stabiliteit is van cruciaal belang. Alle acties zijn gebaseerd op wederzijds vertrouwen en onder het motto ‘afspraak is afspraak’. Relaties tussen vertegenwoordigers zijn van cruciaal belang, net als hun oprechte gedrag. Decentralisatie van de macht vindt plaats.
De meerderheid is kritisch in het rijk van de politicus om dingen voor elkaar te krijgen.
Centralisaties van projectteams #
Loyaliteit aan de groep is dus van cruciaal belang, zelfs als het standpunt van een politicus over een aantal zaken verschilt van dat van de organisatie. Omdat de meerderheid zelden uit één partij bestaat, zijn vaak tijdelijke allianties nodig, soms met tegenstanders of zelfs vijanden. Beslissingen worden genomen vanuit een bepaald wereldbeeld. Verwijzingen naar bepaalde feiten zijn in de wereld van de politicus essentieel om de orde te bewaren; het doel heiligt de middelen. Centralisatie van de macht.
De meeste individuen geven instinctief de voorkeur aan het eerste van deze twee universa; de tweede roept veel negatieve connotaties op. ‘Wij doen hier niet aan politiek’, is een veelgehoorde uitspraak in organisaties, ook al is die onjuist. Hoewel de wereld van de vertegenwoordiger aantrekkelijker is voor de meerderheid van de mensen, heeft deze ook een belangrijk nadeel. Winstmaximalisatie besluitvorming is alleen effectief wanneer duidelijke kasstromen toegankelijk zijn.
Beslissingen die moeilijkheden of zorgen met zich meebrengen, zoals meer investeringen in onderwijs, milieu, gezondheidszorg, wegen, onderzoek, defensie of kernenergie, kunnen niet in een eenduidige winst-verliesbalans worden uitgedrukt. Het politieke model is het enige model dat kan worden gebruikt om dergelijke keuzes te maken. Daarom is het essentieel om politiek te manoeuvreren.
Maatschappelijke en gesubsidieerde organisaties opereren per definitie in de politieke sfeer. De financiering van deze organisaties en hun initiatieven is geheel of grotendeels afhankelijk van de politieke wil om hen te steunen. Het succes van maatschappelijke organisaties is financieel niet goed meetbaar.
Dit geldt evenzeer voor de resultaten van door maatschappelijke organisaties geleide initiatieven.
Voorbeeld van korte casus #
Een jonge ingenieur kreeg ooit de opdracht om een ambitieus windenergieproject uit te voeren in een landelijke gemeente. Bewoners van de gemeente kunnen via een innovatieve spaarregeling sparen voor een aantal windmolens, met als doel 30% van de stadsenergiebehoefte met eigen windmolens te produceren.
Hiervoor zouden 10 windturbines moeten worden geplaatst. Het concept begon met een van de gemeenteraadsleden.
De stedelingen waren veel minder enthousiast over de spaarregeling dan verwacht. Ze schraapten genoeg geld bij elkaar om de helft van een windmolen te kopen. Om te voorkomen dat het concept een totale mislukking wordt, stemde de stad ermee in om de financiering te verhogen om de installatie van ten minste één windmolen mogelijk te maken.
De ingenieur zei in de eerste versie van het eindrapport dat het resultaat zeer onbevredigend was. Een dergelijk rapport zou er echter toe leiden dat het raadslid gezichtsverlies lijdt en pleitte daarom voor een herformulering. De definitieve versie van de paragraaf luidde als volgt: ‘Het initiatief is een enorm succes; de gemeente heeft haar betrokkenheid bij het milieu getoond en heeft een belangrijke, zij het onbeduidende, bijdrage geleverd aan de strijd tegen klimaatverandering.’ De jonge ingenieur was aanvankelijk niet op de hoogte van de politieke context van het project. Om te voorkomen dat toekomstige initiatieven van raadsleden van de grond zouden komen, zag hij zich genoodzaakt (samen met) de politiek in te gaan.
Verwachtingen en interne krachten managen #
Het is moeilijker om een project in een politieke setting af te ronden dan om een project af te ronden in de omgeving van de vertegenwoordiger. Beslissingen over een project worden genomen in de context van het politieke spel, niet op basis van wat het meest effectief is voor het project. De aanzet tot het initiëren van een project is vaak politiek, en legt daarmee de krachtvelden vast waarmee de project team moet strijden.
Een reorganisatie maakte de consolidatie en samenwerking van veel organisaties noodzakelijk. Deze reorganisatie was van bovenaf vereist en omvatte onder meer de consolidatie van veel kleine lokale filialen in een regionaal hoofdkantoor. Dit betekende dat werknemers veel verder moesten pendelen naar hun werk. Ook de aard van het werk veranderde; Na de reorganisatie waren er aanzienlijk minder kansen voor hoogopgeleide werknemers.
Een deel van het personeelsbestand is genoodzaakt werk te zoeken buiten de organisatie of in banen die inhoudelijk veel minder aanspreken. Als gevolg daarvan was er veel verzet tegen de reorganisatie, ondanks het feit dat het aanzienlijke besparingen met zich mee zou brengen.
Als dit lukt, zal dit resulteren in een verbetering van de klantenservice. Tot slot zouden medewerkers onder leiding van een projectleider de reorganisatie uitvoeren. Aanvankelijk had de projectleider moeite om het project op gang te krijgen. De teamleden die de taken moesten uitvoeren, vonden voortdurend redenen om hun taken niet uit te voeren. Er was meestal een soort van probleem of tegenslag, en er volgde veel discussie.
team moreel #
Meestal gingen de debatten over de vraag of het initiatief zelf een goed concept was. De projectleider verdedigde het initiatief en beweerde dat het zou leiden tot aanzienlijke verbeteringen voor consumenten, maar ze konden er geen enthousiasme voor creëren. Toen de projectleider zag dat een aanzienlijk deel van de beroepsbevolking het initiatief niet (volledig) steunde, kozen ze ervoor om prioriteit te geven aan het verminderen van de oppositie tegen het project.
Dit deden ze door elk filiaal te bezoeken. En ook meer informele gesprekken aangegaan met managers en arbeiders, vaak bij de koffieautomaat. Ze konden het project opnieuw opstarten toen het faalde door zijn band met een aantal officiële en informele machthebbers te verbeteren. Het project bleef uitdagend, maar de politieke strategie bleek veel effectiever dan de logische die ze aanvankelijk hadden geprobeerd.
Een gids over politiek manoeuvreren zou het bestek van dit werk te buiten gaan. Samengevat speelt het politieke spel zich vaak af op het niveau van interpersoonlijke interacties en machtsdynamiek. In een commerciële setting heeft het product voorrang. Projectdirecteuren moeten begrijpen dat initiatieven waarbij maatschappelijke organisaties betrokken zijn altijd een bepaald aspect van politiek zullen bevatten. Om het succes van hun initiatieven te verzekeren, zouden projectleiders in dit scenario er verstandig aan doen om zich niet los te maken van het politieke spel. In plaats daarvan moeten ze ernaar streven om het goed te spelen en toch zinvolle richting te geven aan hun initiatieven.
