7.0 Projekte managen (Teil 4) – Politik und Hierarchie

Projektmanager sollten den Kontext berücksichtigen, in dem ihre Projekte stattfinden. Mit anderen Worten, sie sollten untersuchen, wie Entscheidungen innerhalb und in Bezug auf das Projekt getroffen werden. Ein Projekt kann in einer von zwei Welten angesiedelt sein: der Welt des Außendienstmitarbeiters oder der Welt des Politikers.

Das Umfeld des Vertriebsmitarbeiters dreht sich um Gewinnmaximierung, und Beständigkeit ist entscheidend. Alle Handlungen basieren auf gegenseitigem Vertrauen und folgen dem Slogan „Ein Deal ist ein Deal“. Die Beziehungen zwischen den Vertriebsmitarbeitern sind ebenso wichtig wie ihr echtes Verhalten. Es kommt zu einer Dezentralisierung der Macht.

Die Mehrheit ist im Bereich des Politikers kritisch, wenn es darum geht, Dinge zu erledigen.

Zentralisierungen von Projektteams #

Daher ist die Loyalität gegenüber der Gruppe von entscheidender Bedeutung, selbst wenn der Standpunkt eines Politikers in einer Reihe von Themen von dem der Organisation abweicht. Da die Mehrheit selten aus einer einzigen Partei besteht, sind oft vorübergehende Allianzen, manchmal mit Gegnern oder sogar Feinden, erforderlich. Entscheidungen werden aufgrund einer bestimmten Weltanschauung getroffen. Hinweise auf bestimmte Tatsachen sind in der Welt des Politikers unerlässlich, um die Ordnung zu wahren; das Ziel heiligt die Mittel. Zentralisierung der Macht.

Die Mehrheit der Individuen bevorzugt instinktiv das erste dieser beiden Universen; die zweite beschwört viele negative Konnotationen herauf. „Wir machen hier keine Politik“, ist eine häufig gehörte Aussage in Organisationen, auch wenn sie falsch ist. Obwohl die Welt des Vertriebsmitarbeiters für die Mehrheit der Menschen attraktiver ist, hat sie einen erheblichen Nachteil. Entscheidungen zur Gewinnmaximierung sind nur dann effektiv, wenn klare Cashflows verfügbar sind.

Entscheidungen mit Schwierigkeiten oder Bedenken wie erhöhte Investitionen in Bildung, Umwelt, Gesundheit, Straßen, Forschung, Verteidigung oder Kernenergie können nicht in einer eindeutigen Gewinn-Verlust-Bilanz festgehalten werden. Das politische Modell ist das einzige Modell, das verwendet werden kann, um solche Entscheidungen zu treffen. Daher ist es unabdingbar, politische Manöver zu betreiben.

Soziale und subventionierte Organisationen sind definitionsgemäß im politischen Bereich tätig. Die Finanzierung dieser Organisationen und ihrer Initiativen hängt ganz oder überwiegend vom politischen Willen ab, sie zu unterstützen. Der Erfolg sozialer Organisationen ist finanziell nicht ohne weiteres quantifizierbar.

Dies gilt gleichermaßen für die Ergebnisse von Initiativen, die von sozialen Organisationen geleitet werden.

Kurzes Fallbeispiel #

Ein junger Ingenieur hatte einst den Auftrag, in einer ländlichen Gemeinde ein ambitioniertes Windenergieprojekt umzusetzen. Die Einwohner der Gemeinde können über ein innovatives Sparprogramm für eine Reihe von Windmühlen sparen, mit dem Ziel, 30 % des Energiebedarfs der Stadt mit ihren eigenen Windmühlen zu decken.

Dies würde die Installation von 10 Windkraftanlagen erfordern. Das Konzept begann mit einem Gemeinderatsmitglied.

Die Bürger zeigten sich viel weniger begeistert von dem Sparprogramm als erwartet. Sie kratzten genug Geld zusammen, um eine halbe Windmühle zu kaufen. Damit das Konzept nicht scheitert, stimmte die Stadt einer Aufstockung der Finanzierung zu, um die Installation von mindestens einer Windmühle zu ermöglichen.

Der Ingenieur sagte im ersten Entwurf des Abschlussberichts, dass das Ergebnis sehr unbefriedigend sei. Ein solcher Bericht würde jedoch zu einem Gesichtsverlust des Ratsmitglieds führen, weshalb er sich für eine Neuformulierung aussprach. Die endgültige Fassung des Absatzes lautete wie folgt: „Die Initiative ist ein enormer Erfolg; Die Gemeinde hat ihr Engagement für die Umwelt gezeigt und einen bedeutenden – wenn auch unbedeutenden – Beitrag zum Kampf gegen den Klimawandel geleistet.’ Den politischen Kontext des Projekts kannte der junge Ingenieur ursprünglich nicht. Um zu verhindern, dass zukünftige Initiativen von Ratsmitgliedern in Gang kommen, war er gezwungen, sich (zusammen mit) der Politik zu engagieren.

Erwartungen und interne Kräfte managen #

Es ist schwieriger, ein Projekt in einem politischen Umfeld abzuschließen als im Umfeld des Außendienstmitarbeiters. Entscheidungen über ein Projekt werden im Kontext des politischen Spiels getroffen, nicht auf der Grundlage dessen, was für das Projekt am effektivsten ist. Der Anstoß zur Initiierung eines Projekts ist oft politisch und legt damit die Kraftfelder fest, mit denen die Projektteam kämpfen muss.

Eine Reorganisation erforderte die Konsolidierung und Zusammenarbeit vieler Organisationen. Diese Neuordnung wurde von oben her gefordert und beinhaltete unter anderem die Zusammenlegung vieler kleinstädtischer Ortsverbände zu einer regionalen Zentrale. Dies bedeutete, dass die Arbeiter viel weiter zur Arbeit pendeln mussten. Auch die Art der Arbeit änderte sich; Nach der Reorganisation standen deutlich weniger Möglichkeiten für gut ausgebildete Mitarbeiter zur Verfügung.

Ein Teil der Belegschaft war gezwungen, eine Beschäftigung außerhalb der Organisation oder in inhaltlich wesentlich weniger attraktiven Jobs zu suchen. Infolgedessen gab es erheblichen Widerstand gegen die Reorganisation, obwohl sie erhebliche Einsparungen mit sich bringen würde.

Bei Erfolg führt dies zu einer Verbesserung des Kundenservice. Schließlich sollten Mitarbeiter unter der Leitung eines Projektleiters die Reorganisation durchführen. Anfangs hatte der Projektleiter Schwierigkeiten, das Projekt zu starten. Die mit der Ausführung der Aufgaben beauftragten Teammitglieder fanden immer wieder Gründe, ihre Aufgaben nicht zu erfüllen. Es gab normalerweise irgendeine Art von Problem oder Rückschlag, und viele Debatten folgten.

Teammoral #

Typischerweise bewegten sich die Debatten dahingehend, ob die Initiative selbst ein gutes Konzept war. Der Projektleiter verteidigte dann die Initiative und behauptete, dass sie zu erheblichen Verbesserungen für die Verbraucher führen würde, aber sie konnten keine Begeisterung dafür wecken. Als der Projektleiter sah, dass ein beträchtlicher Teil der Belegschaft die Initiative nicht (vollständig) unterstützte, entschied er sich, dem abnehmenden Widerstand gegen das Projekt Priorität einzuräumen.

Sie taten dies, indem sie jeden Partner besuchten. Und führten auch lockerere Gespräche mit Managern und Arbeitern, oft an der Kaffeemaschine. Sie konnten das Projekt, als es scheiterte, wieder aufnehmen, indem sie seine Verbindung zu einer Reihe von offiziellen und informellen Machthabern verbesserten. Das Projekt blieb eine Herausforderung, aber die politische Strategie erwies sich als viel effektiver als die logische, die sie ursprünglich versucht hatten.

Eine Anleitung zu politisches Manövrieren würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Zusammenfassend findet das politische Spiel oft auf der Ebene zwischenmenschlicher Interaktionen und Machtdynamiken statt. In einem kommerziellen Umfeld hat das Produkt Vorrang. Projektleiter sollten verstehen, dass Initiativen, an denen soziale Organisationen beteiligt sind, immer einen Aspekt der Politik beinhalten. Um den Erfolg ihrer Initiativen zu gewährleisten, wären Projektleiter in diesem Szenario klug, sich nicht aus dem politischen Spiel zu lösen. Stattdessen sollten sie sich bemühen, es gut zu spielen und gleichzeitig eine sinnvolle Richtung für ihre Initiativen zu geben.