6.0 项目控制和监测

控制项目只是意味着仔细检查您的项目是否按照项目计划进行。 如果有任何偏差,经理必须采取相应的行动。

理想情况下,项目计划应用于控制和监控项目。 但是,随着项目的进行,必须不断更改项目计划。

审查会议 #

项目进度应通过定期举行审查会议加以控制。 在举行此类会议时,应牢记以下参数:

  • 在开会之前,你应该与团队进行非正式讨论
  • 首先,自己做一个详细的项目审查。 通过彻底分析未来几周内需要完成的所有任务,然后在审查会议上讨论这些问题,确定问题。
  • 确保事先分发会议议程。
  • 如果要作出重要决定,确保所有有权作出这种决定的个人都出席会议
  • 会议应首先叙述其主要目标。
  • 应详细比较项目的活跃状况和预计的计划。
  • 确保不接受与初始项目计划的重大偏差
  • 审查会议应足够长的时间讨论根本问题,但不应忽视与会者时间的重要性。
  • 养成一个习惯,总是结束会议,重申重要的决定,并建议前进的道路。
  • 所有会议之后应在会议结束后一天内分发会议报告。 它可能只是涉及重要的决定,也可能详细说明问题和提议的解决办法。 细节的选择将取决于手头问题的复杂性。

冲突解决 #

当不同背景的人倾向于一起工作时,冲突必然会发生。 工作场所冲突通常可分为以下类别:

  • 不同个人之间的个人冲突
  • 决策权的不明确或重叠角色和不确定性
  • 期望、偏好和目标差异的冲突

一种称为”双赢方法”的方法在工作场所解决冲突方面已取得显著成果。 该方法包括:

  1. 首先,你应该求助于双方的询问,以便更多地了解冲突
  2. 在获得充分信息后,努力为双方达成协议达成共同点。 这确保了解决冲突的进程从积极方面开始。
  3. 然后,你应该要求冲突各方想出一个可能的方法来解决手头的问题
  4. 确定解决方案后,重点制定可行的计划,以实施预先确定的解决方案
  5. 记录并根据建议采取行动

这种双赢的做法被广泛接受,因为它为冲突双方的投入提供了重要空间,并允许它们携手走向可能的解决办法。 然而,应当指出,这种办法可能并不总是奏效的。 在这种情况下,你必须同意冲突各方的一致意见,即冲突仍未解决。 然后可以应用以下方法:

  • 在发生技术冲突时,请通过技术专家解决问题,并征求他的宝贵意见。
  • 如果发生非技术冲突,应涉及高级经理或项目发起人。 应当指出,人们不喜欢被迫通过主管解决冲突,因此,只有在所有其他方法都失败时,才应使用这种方法。

您还应记住,某些冲突实际上可能对团队有利,因为它们可能为合作与协调开辟新的途径。 在解决多文化冲突时,人们应始终保持警惕,因为这些案例的参照系发生了重大变化,例如,美国、中国或印度对冲突的看法不同。 为了坚持项目交付,必须尽快解决冲突。

解决项目问题 #

项目问题通常可分为以下类别:

  • 与人相关:与人相关的问题可能是因为您的团队缺乏达到预先设定目标所需的技能。 在这种情况下,您必须:
    • 如果项目预算和时间表允许,请培训您的员工。 此类培训应事先添加到您的项目计划中。
    • 尝试通过供应商或外部顾问完成工作。
  • 与时间表相关:如果您的项目进度滞后,您应该:
    • 细化项目优先事项,观察所有活动是否真正重要
    • 处理现有任务,不接受其他任务
  • 如果项目成本超过预定预算:
    • 定期监控项目成本,以便尽快确定任何成本超支
    • 项目范围不断变化

主要项目问题产生的原因如下:

  • 不适当的规划:流程未正确记录且未发现潜在风险的不清楚活动。 由于项目经理缺乏管理团队的经验,因此沟通不周。
  • 范围很差:目标和范围要么过于狭窄,要么过于笼统,或者可能不符合利益相关者的要求。

控制变化 #

项目经理通常将应对持续变化视为其工作中最具挑战性的部分。 这种变化是不可避免的,往往影响项目进度、预算,有时也影响项目交付。 必须使用控制和更改协议来应对这些挑战。 这种机制涉及:

  1. 确保更改要求和请求是使用更改请求模板以书面形式提出的
  2. 下一步是根据所要求的项目更改审查您的项目参数,如结果、成本计算等。 它还涉及分析如果不进行所请求的更改会发生什么。
  3. 然后,您可以接受或拒绝更改请求。 您也可以让关键利益相关者和您的项目团队参与此决策。 通知有关方面该请求是否已被接受或拒绝。
  4. 如果接受更改请求,请将其记录并相应地升级项目计划。
  5. 让请求人和所有有关各方了解所请求变更的接受情况和影响。 您也可以在下次项目审查会议上包括此讨论。