3.0 项目部署阶段(第 2 部分)

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发展 #

在开发阶段,所有实施该项目的必要组成部分都进行了组装。 联系潜在供应商或分包商,制定时间表,订购供应品和工具,并指示员工等。 当实施阶段准备开始时,开发阶段就完成了。 所有问题都必须为负责执行的人澄清。

对于某些项目,特别是较小的项目,可能没有必要进入正式的发展阶段。 关键是,在实施阶段,由谁以及何时完成,这是显而易见的。

实现 #

在实施阶段,项目收益形成。 这一阶段需要实际建设项目的结果。 程序员正在编码,设计师正在创建视觉内容,承包商正在构建,真正的重组正在发生。 在此期间,项目变得显而易见的局外人,谁可能相信该项目刚刚开始。 这

实施是”执行”阶段,对于在整个期间保持势头至关重要。

在一个案例中,项目团队并不知道其中一名重要团队成员将成为家长,因此在大约一个月内将完全无法参加。 当替换他的时候,请来了一位外部专家来阻止团队磨到停止。 虽然团队能够留住他们,但外部专业知识却从预算中分得一大笔。

在实施阶段结束时,将结果与定义阶段确定的要求清单进行比较。 此外,还根据设计进行评估。 例如,可以进行测试,以确认在线应用程序支持互联网浏览器 5 和 Firefox 1.0 及以上。 可以核实建筑物的装饰是否按照协议建造,或者所使用的材料是否实际上是在定义阶段指定的材料。 当所有标准都满足并且所产生的产品与设计一致时,此阶段就完成了。

参与项目的人应记住,很少获得完全符合定义阶段所述所有标准的产品。 在项目执行过程中,意外事件或理解进展可能会迫使项目团队背离最初的一套要求或其他设计文档。

这是一个可能的争议原因,特别是如果外部客户已为项目结果下订单。 在某些情况下,客户可以调用定义过程中达成的协议。

通常,定义过程完成后,不能修改要求。 这也适用于设计:一旦设计过程完成,设计就无法更改。 如果需要这样做(有时会发生),项目负责人应确保尽快将修改通知所有利益相关者(特别是决策者或消费者)。 此外,必须正确记录所作修改,以避免今后发生误解。 有关项目文档的其他信息稍后将包含在本指南中。

关闭 = 跟进 #

虽然至关重要,但后续步骤往往被忽视。 在这一阶段,已作出一切必要安排,以确保项目取得成功。 后续阶段可包括编写手册、指导和培训用户、设立服务台、维护结果、评估项目本身、编写项目报告、举办庆祝成果的聚会、将项目团队移交给董事、 和项目团队的解散。

后续阶段的关键问题是项目何时何地结束。 项目经理经常开玩笑说,项目前 90% 的移动速度很快,而最后 10% 的项目可能需要数年时间。

应从项目开始评估项目的边界,以便项目在达到这些限制后在后续阶段关闭。

有时,相关人员不清楚项目的最终结果是原型还是功能产品。 这在具有不确定结果的创造性举措中尤为普遍。 虽然客户可能会预期收到产品,但项目团队可能相信它正在开发原型。 这种情况最容易在后续期间出现。 考虑旨在验证新想法的软件开发工作的例子。 人们相当担心获得任何调查结果的可行性。

最终,该项目取得了积极成果。 该团队生产的软件功能良好,至少在测试环境中是这样。 这位不熟悉信息技术的客户认为他得到了一种功能性产品。 毕竟,它在他的办公室的电脑上工作。 虽然程序运作良好,当它被放置在五十名工人的个人电脑上时,原型产生了问题,并在点上变得不稳定。

虽然程序员可以修复软件,但由于他们参与了下一个项目,他们被迫等待时间。 此外,他们对于修复他们认为是实验项目的东西兴趣不大。 几个月后,当微软推出Windows服务包2时,该计划就完全停止运行。 客户对”产品”已经停产感到愤怒。