2.0 项目部署阶段(第 1 部分)

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开始 #

项目的开始称为开始阶段。 在这一阶段,该项目的想法得到探索和发展。 这一阶段的目标是看看该项目是否真的可以完成。 选择由谁领导这项工作,哪个组织将参与,以及企业是否会从相关人员那里得到足够的支持。

此步骤要求现有或未来的项目负责人编写一份概述上述要点的建议。 商业计划和赠款申请就是这类项目建议的例子。 该项目的潜在发起人评估申请,并在申请获得批准后提供所需的资金。 该项目经批准后正式开始。 必须在开始阶段解决以下问题:

  • 为什么选择这个项目?
  • 身体上有可能吗?
  • 期望的结果是什么?
  • 项目的限制是什么(项目范围中包括哪些内容)?

说”不”的能力是项目负责人的一个关键特征。 一旦个人对一个项目充满热情,它往往会扩大范围。 “当我们在它, 我们不妨…”是根本的想法。 增加目标的项目和继续增长的项目几乎保证会推迟运行,不太可能实现其最初目标。

第一步是在项目的所有利益相关者之间建立联系。 如果对项目范围有充分了解,可以避免对项目结果的不切实际的期望。 为了开始,在相关人员之间建立联系。 必须牢牢把握其范围。

为特定类型的项目选择的方法对其结果有重大影响。 例如,研发工作可以提供一份报告,评估应用程序的技术可行性。 开发原型的项目包括应用程序的所有功能。 但是,它们并不需要适合在特定环境中使用(例如,由数百个用户使用)。 生产正常功能产品的项目还必须解决维护、文档和应用程序管理问题。

由于从事 项目管理 的人在这些问题上不清楚,因此出现了许多误解和争议。 客户可能会期待功能性产品,而项目团队成员则认为他们正在创建原型。 虽然赞助商可能认为该项目将产生一个有用的软件,但团队成员必须首先确定该概念在技术上是否可行。

定义 #

在接受启动项目计划后,项目开始了第二阶段:定义阶段。 此阶段准确地指定了与项目结果相关的要求。”此阶段”将尽可能精确地指定为可行要求。 这一阶段需要确定参与项目开发的所有各方的期望。 存档需要多少个文件? 元数据应该以数据文档计划 (DDO) 格式出现,还是都柏林核心 (DC) 足够? 文件是否允许以原始格式使用,或者仅允许允许符合”首选标准”的文件? 是保存者有责任保证数据集在存档中得到正确处理,还是归档员的责任? 将就项目成果提供哪些保证? 调查清单可能会无限期地进行。

在此过程中尽早确定需求至关重要。

Wijnen (2004) 确定以下类型的项目需求作为记忆辅助:

  • 先决条件
  • 功能要求
  • 功能要求
  • 设计限制

先决条件提供了项目必须进行的框架。

立法、工作条件规则和审批程序都是例子。 这些标准在项目内是不变的。

请务必记住,要求规范与最终输出质量有关,与项目结果的使用方式相关。 例如,软件项目完成后,错误数量必须减少 90%。 另一方面,设计限制是针对特定项目的要求。 例如,危险化学品和具有可疑劳动标准的外国合作伙伴不能包括在该项目中。

在项目的决定阶段,包括为主要组织财团构建 Web 应用程序,没有就该计划将支持的浏览器做出任何决定。 财团认为这将是微软浏览器,因为它是”每个人的浏览器。

开发人员在 Firefox 上构建了应用程序,因为他们已经熟悉浏览器,并且在整个开发过程中具有几个特别有用的功能。 因为大多数为 Firefox 设计的网站在资源管理器上也显得很出色,因此这种变化首先是难以察觉的。 然而,在项目接近尾声时,客户开始抗议该网站”看起来不太好”。 程序员通过Firefox访问该网站,他们被投诉迷惑不解。

当两个浏览器明显不兼容时,程序员防御性地回答,”他们不能安装Firefox吗? 毕竟,它是免费的。 另一方面,这些组织责成政府系统管理员,无论出于何种原因,拒绝在探索者旁边安装火狐。

即使他们希望安装它,程序也会很长,并且会与系统管理员在工作中花费的时间相关的额外费用。 最后,确定应用程序将需要适应资源管理器。 这需要付出更大的努力,导致项目比原计划走得更远,因此需要就额外费用进行谈判。 后来的调查显示,各个组织都在使用不同版本的微软浏览器。

参与该项目的所有利益攸关方,特别是利用项目成果的最终用户,必须在整个定义阶段参与。 因为最终客户通常不是订购项目的客户,所以他们经常被忽视。 在定义阶段,负责项目的客户被要求为需求做出贡献。 尽管如此,该倡议还是通过邀请未来的用户而得益。 作为起点,在整个项目确定阶段与所有利益攸关方建立会议是有益的。

后来,用户(年轻人)参与了教育视频游戏的开发。 当游戏几乎准备好时,它决定用一群年轻人来测试它。 他们的第一次评价似乎是温和和友好的。 然而,当被推,他们承认,他们已经发现游戏”非常沉闷”,并不会发挥它自己。 如果这些年轻人在项目早期参与,游戏无疑会成功。 目前,游戏几乎未放置在互联网网站上。

定义阶段从参与该项目的所有利益相关者中生成需求清单。 当然,每个条件都有相反的。

工作越复杂,需要的时间和金钱就越多。 此外,某些标准可能会相互冲突。 新的复印机旨在更环保:他们还必须满足消防安全标准。 消防安全条例规定使用阻燃材料,这些材料对生态不太友好。 如此图像所示,必须解决该问题。

最后,制定一份确定标准清单,并提交给项目决策者批准。 在批准该列表后,设计过程可以开始 – 客户和项目团队在定义阶段结束时达成的大多数协议。

要求列表确定了项目必须运行的参数。

此列表用于评估项目团队。 因此,客户端无法在定义阶段后添加其他需求。

作为项目的一部分而创建的计算机安装包括博物馆的新展示。 由于该项目没有确定阶段,博物馆与负责安装施工的人员之间没有达成具体谈判。 当安装的电脑中途发生故障时,博物馆相信该项目的保证将覆盖它。 项目小组采取了相反的立场,要求董事们进行谈判才能达成协议。

设计 #

定义阶段的一组要求可用于指导设计决策。 在设计阶段,会创建一个或多个设计,似乎可以实现项目的目标。 设计阶段可能会根据项目的主题生成二重奏、图纸、流程图、场地树木、HTML 屏幕设计、原型、图片印象和 UML 架构。 项目负责人使用这些图纸为项目选择最终设计。 随之而来的是发展阶段。 一旦选择设计,它就不能像定义短语那样在整个项目的后续阶段改变。

在这种情况下,”设计部门”一词是不合适的;相反,它指的是一组设计师谁合作。 此外,每个人都太忙了,包括部门主管。

一个项目需要创建一系列对项目成功至关重要的设计。 设计由项目团队中一位年轻设计师开发。 虽然设计团队的负责人最终负责设计,但他从未出席项目团队会议,在会议中审查设计。 投影老板一直邀请他,并给他发电子邮件,并配上他年轻同事的图纸,但这些电子邮件却被忽略了。 项目负责人和年轻的设计师错误地认为部门主管接受了设计。 实施阶段已经开始。 当项目接近尾声时,将结果交给了部门主管,他愤怒地命令整件事可以重做。