6.0 Hantera projekt (del 3) – Rapportering, budgetar och scheman

Fem kritiska val måste göras under ett projekt; dessa beslutspunkter korrelerar till avslutningen av varje projektfas och kräver registrering av projektets nuvarande tillstånd och skapandet av en delrapport. De erbjuder också en chans att utvärdera nästa projektfaser.

Rapportering om projekt #

Vid alla dessa beslutspunkter bör projektledare kommunicera med sina kunder om projektets riktning och vid behov ändra kontrollvariablerna.

Till exempel, om det uppstår många nya och oväntade behov under definieringsprocessen, är det meningslöst att fortsätta med den ursprungliga budgeten att öka kostnaderna avsevärt.

Beslutspunkterna vid etappernas slut kallas ofta för “go/no-go-ögonblick”; de behöver bestämma om de ska fortsätta med projektet eller avsluta det.

Överväganden när du skapar projekt #

I organisationer som inte följer projektledning steg uppstår ofta följande scenario: en projektplan skapas först, där kontrollelementen specificeras. Ett schema (tid) och budget (pengar) upprättas, ett team (organisation) skapas, ett mål definieras (kvalitet) och verktygen för informationstjänster som är associerade med projektet bestäms (information). Under ett projekts gång kontrollerar projektledaren att projektet håller sig inom den totala budgeten och schemat, men gör inga väsentliga ändringar. Nära slutförandet av ett projekt upptäcks att projektet kommer att kosta mer eller ta längre tid än väntat. Därefter trimmas projektet ner för att förhindra ytterligare kostnadsöverskridanden eller förseningar. Tyvärr lider projektets resultat.

Om projektledaren hade använt sexfasmodellen i det här fallet hade teamet insett under designfasen, eller kanske till och med under definitionsfasen, att det ursprungliga schemat och budgeten var otillräckliga. Om projektledaren hade gjort ändringar vid den tidpunkten hade en enklare design som var mindre kostsam och tidskrävande att exekvera valt. Alternativt kan kunden ha blivit ombedd om mer tid, pengar eller båda. I vilket fall som helst hade projektets tillstånd varit känt månader tidigare, och det skulle ha kunnat vägleda det meningsfullt.

Osäkerhet om projektscheman #

Osäkerhet är inneboende i projekt. I början av ett projekt är varken den tid som krävs eller den slutliga kostnaden känd. I andra fall är det till och med oklart om projektets önskade resultat alls kommer att uppnås. I en värld av snabba förändringar kan grunden för ett projekt förändras redan innan det är klart. Detta händer ibland som ett resultat av tekniska framsteg eller förändringar på den kommersiella eller politiska arenan.

Vid utvecklingen av projektplaner kan projektledare bara göra välutbildade gissningar om projektets kontrollvariabler (dvs. tid, pengar, team, kvalitetsmål och nödvändig information). När projektet fortskrider blir mer information om projektet tillgänglig.

Endast ett koncept finns i början. Den definierande fasen är när konceptet utvecklas för att uppfylla kriterierna. Designfasen undersöker och utvecklar potentiella mönster, vilket ger mer tydlighet. Det blir tydligt under hela utvecklingsprocessen hur designen ska förverkligas. Implementeringsfasen är när projektets verkliga utfall skapas, medan uppföljningsfasen är där alla lösa ändar är bundna.

Hantera genom varje projektfas #

Tydligheten förbättras när ett projekt går framåt. Därför är det överflödigt att utveckla en övergripande budget för uppföljningsfasen (som kommer senare) under startfasen. Vid denna tidpunkt kan projektet gå någon av ett antal olika vägar. Konceptet har ännu inte utvecklats. Uppföljningsfasens exakta karaktär är förmodligen likaledes okänd, utom i stora drag. Detta är otillräcklig information för att ge en rimlig, omfattande uppskattning för uppföljningsfasen. Vid det här laget är det mest förväntade en grov skiss över en budget.

Således fungerar projektplanerna enligt följande: en global budget för hela projektet upprättas, tillsammans med en detaljerad budget för varje följande fas. Till exempel, om ett projektteam är redo att gå in i implementeringsfasen (efter utvecklingsfasen), är de väl medvetna om de procedurer som måste följas. Då kan en omfattande budget för genomförandefasen skapas.

Efter varje fas, det globala budgetprognoser för hela projektet måste ändras. Efter varje steg erhålls ytterligare information och val görs som gör det möjligt att slutföra den globala budgeten mer detaljerat. Allteftersom projektet fortskrider genom varje fas blir den uppskattade totalkostnaden för projektet mer exakt.

Att skapa en global budget för hela projektet och en detaljerad budget för varje fas är avgörande, och inte bara för den ekonomiska förvaltningen. Det är också viktigt att gå från det breda till det specifika för de återstående variablerna.

Projektbudgethantering #

Projektbudget uppskattning kan sammanfattas enligt följande:

  • Budgetering bör ske före varje steg.
  • Skapa eller ändra projektets globala budget.
  • Upprätta en fast budget för den efterföljande fasen.
  • För varje ny fas bör alla kontrollvariabler ses över och uppskattas igen.

Budgetering på detta sätt (särskilt när det gäller tid och pengar) är ett praktiskt tillvägagångssätt för att hantera osäkerhet, vilket är högre i början av projektet än vid avslutningen. Det utgör dock en svårighet för organisationer som får finansiering från regeringen, sociala stiftelser eller båda. Detta gäller särskilt för organisationer som tar nya, och därför riskabla, initiativ.

Innan de släpper ut pengar till ett projekt kräver majoriteten av stiftelserna och bidragsgivarna ett projektförslag som innehåller en detaljerad och väletablerad budget.

Därför måste en organisation som söker finansiering för ett projekt skapa en omfattande, konkret budget i ett tidigt skede. Men eftersom projektet fortfarande är i konceptet är det svårt att ge en exakt kostnadsuppskattning eller tidsram i början. Först efter designfasen, när konceptet har utvecklats och en design valts, finns tillräcklig information tillgänglig för att uppskatta projektets kostnad och varaktighet. Detta steg sker först många månader efter sista ansökningsdag.

Som en konsekvens av hur bidragsgivare och stiftelser ofta fungerar söker många organisationer summor baserade på utbildade gissningar om projektets kostnader. Därefter skalas projektverksamheten till den tillgängliga budgeten. Detta sätter projektgruppen i banden från början, trots att den största flexibiliteten krävs under de tidiga faserna.

Project Stage Gates #

Som ett resultat visar konceptualiseringsprocessen genom hela definition- och designstadiet ofta att den tidsram som anges i bidragsansökan inte är realistisk. Dessutom kan budgeten vara otillräcklig, med för mycket pengar tilldelade vissa saker och otillräckliga medel tilldelade andra. Eventuella extra kriterier från bidragsgivaren (t.ex. att ingen post kan variera med mer än 5%) sätter en enorm press på projektteamet. Ärenden måste slutföras på otillräcklig tid och med en otillräcklig budget. Detta scenario leder ofta till betydande budgetreorganisering. Projektförklaringen kommer då att kräva mycket språk och analys för att visa varför det avsedda resultatet inte uppnåddes.

Situationen kan bli bättre om bidragsgivare tilldelar finansiering till de olika stadierna snarare än att ge pengar i förväg. Den första finansieringen skulle sedan användas för fasen med definition och design. Kraven skulle analyseras och ett antal potentiella konstruktioner skulle utvecklas inom ramen för denna begränsade budget. En andra ansökan skulle lämnas in för utförande och uppföljning baserat på dessa idéer. Detta skulle göra det möjligt att undvika onödiga belastningar på projekt. Dessutom skulle de deltagande parternas förväntningar vara mer rimliga, vilket sparar tid, pengar och besvikelse.