Total hantering av kvalitet. Benchmarking. Tävling baserad på tid. Reengineering. Hantering av förändringar. Strävan efter produktivitet, kvalitet och snabbhet har lett till många verktyg och strategier för projektledning .
De operativa förbättringar som resulterade var ofta betydande. Men många företag har inte lyckats översätta dessa fördelar till hållbar lönsamhet. Det ger helt enkelt inte en verklig konkurrensfördel att förbättra operativ effektivitet eftersom fördelarna med ”bästa praxis” sällan upprätthålls.
Och det är nyckeln till fördelen med konkurrenskraft.
Vad är verksamhetens effektivitet?
Operationell effektivitet innebär att erhålla eller utöka bästa praxis. Titta alltid på vad du kostar pengar och upptäck sätt att uppnå det mer effektivt. Allt som kostar ditt företag kan undersökas.
Och det är naturligtvis relaterat till din tävling. För att titta på hur, varför och vad de gör för att identifiera bättre metoder för att göra det.
Vad är strategi och hur gynnar det organisationer?
Konsten att strategisk utveckling eller effektiv strategisk placering skapar en unik och hållbar konkurrensfördel. Du strävar efter att göra kunder ivriga att spendera eftersom du skiljer dig från din konkurrent och erbjuder en extra värdefull kombination som är mer tilltalande.
Strategi är bakgrunden till varför du gör det du gör. Och alltför ofta stöter du på fall där detta sammanhang saknas och inte är särskilt vettigt. Du känner till slaget. Du känner till typen. En lyxlägenhet korsar de bästa egenskaperna på ett hotell. Förutom att det inte var som någon av de lägenheter som vi tidigare varit i. Vissa aspekter är som du kan förvänta dig – vacker säng, fin dusch, etc. Men när vi kollade närmare märkte vi att köket bara hade skåp. Med ingenting i dem! Utan någonting! Ingen spis, inget kylskåp, inget handfat och inget valv. Individerna som designade det var aldrig på ett separat hotell i USA eller Storbritannien-de kopierade bara bilderna.
Detta får oss att skratta idag. Men att replikera något och inte känna till det strategiska sammanhanget är ett perfekt fall.
Effektivitet utan plan
Det är ganska vanligt att företag ser och replikerar andra i sin bransch. Liksom de bulgariska formgivarna är dock det strategiska sammanhanget bakom deras ekonomiska beslut inte förstått. Du ser en ny metod och du tänker: ”Fantastiskt! Låt oss introducera det utan hänsyn till dess primära klient eller varumärkesidentitet. Ta Continental Lites olyckliga introduktion av Continental Airlines. Utbyggnaden av de budgetinriktade South West Airlines utmanade dem. De dubblerade därför deras tillvägagångssätt utan att veta att det var ett integrerat system byggt på en annan uppsättning kärnklienter.
Continental siktade på att ta med sina konkurrenter i den snabba vändtiden, punkt-till-punkt-modellen och enstaka flygplansmodell. Men eftersom Continental Lite inte var helt åtskilt från sitt ledande varumärke, bröts några viktiga affärsstrategier. Till exempel var de tvungna att justera vad de betalade i provision till resebyråer och förlorade mycket pengar genom att fortsätta med bagagehanteringen.
De var främst riktade till mycket distinkta kärnkunder. När Continental Lite debuterade mötte den inte kunder som förväntade sig en viss servicegrad. Det är knappast det enda flygbolaget som gör detta misstag. British Airways drabbades av en liknande katastrof med deras olyckliga billiga Go-rättegång.
