6.0 Управление проектами (Часть 3) — Отчетность, бюджеты и графики

В ходе проекта необходимо сделать пять важных выборов; эти точки принятия решения связаны с завершением каждой фазы проекта и требуют регистрации текущего состояния проекта и создания промежуточного отчета. Они также дают возможность оценить следующие этапы проекта.

Отчетность по проектам #

На всех этапах принятия решения руководители проекта должны сообщать своим клиентам о направлении проекта и, при необходимости, изменять управляющие переменные.

Например, если в процессе определения возникает много новых и неожиданных потребностей, что значительно увеличивает расходы, переход к первоначальному бюджету бессмысленен.

Точки принятия решения по завершении этапов часто называют «моментами работы / отказа»; им нужно решить, продолжать ли проект или прекратить его.

Соображения при создании проектов #

В организациях, которые не следуют управление проектом На этапах часто возникает следующий сценарий: сначала создается план проекта, в котором указываются элементы управления. Устанавливаются график (время) и бюджет (деньги), создается команда (организация), определяется цель (качество) и определяются инструменты для информационных услуг, связанных с проектом (информация). На протяжении всего проекта руководитель проекта проверяет, соответствует ли проект общему бюджету и графику, но не вносит существенных изменений. Ближе к завершению проекта обнаруживается, что проект будет стоить больше или займет больше времени, чем предполагалось. После этого проект сокращается, чтобы предотвратить дальнейший перерасход средств или задержки. К сожалению, страдает результат проекта.

Если бы руководитель проекта использовал в данном случае шестиэтапную модель, команда осознала бы на этапе проектирования или, возможно, даже на этапе определения, что первоначальный график и бюджет неадекватны. Если бы руководитель проекта внес изменения в этот момент, можно было бы выбрать более простой дизайн, который был бы менее затратным и трудоемким для выполнения. В качестве альтернативы у клиента могли попросить больше времени, денег или и то, и другое. В любом случае, состояние проекта было бы известно за несколько месяцев до этого, и он мог бы руководить им осмысленно.

Неуверенность в графике проекта #

Неопределенность присуща проектам. В начале проекта ни требуемая продолжительность, ни окончательная стоимость неизвестны. В других случаях даже неясно, будет ли вообще достигнут желаемый результат проекта. В мире быстрых изменений основы проекта могут измениться еще до того, как он будет завершен. Иногда это происходит в результате технического прогресса или изменений на коммерческой или политической арене.

При разработке планов проекта руководители проектов могут делать только обоснованные предположения о контрольных переменных проекта (например, о времени, деньгах, команде, целях в области качества и необходимой информации). По мере продвижения проекта становится доступной дополнительная информация о нем.

На начальном этапе существует только концепция. Фаза определения — это когда концепция разрабатывается в соответствии с критериями. На этапе проектирования изучаются и разрабатываются потенциальные проекты, что придает большую ясность. На протяжении всего процесса разработки становится очевидным, как дизайн должен быть реализован. На этапе реализации создается реальный результат проекта, а на этапе последующих действий решаются все вопросы.

Управление на каждом этапе проекта #

Ясность улучшается по мере продвижения проекта. Следовательно, разработка исчерпывающего бюджета для последующего этапа (который произойдет позже) на начальном этапе излишне. На этом этапе проект может пойти по любому из нескольких путей. Концепция еще не разработана. Точный характер последующей фазы, вероятно, также неизвестен, за исключением общих черт. Этой информации недостаточно, чтобы дать разумную и исчерпывающую оценку для последующего этапа. На данный момент самое большее, чего можно ожидать, — это приблизительный набросок бюджета.

Таким образом, планы проекта действуют следующим образом: устанавливается глобальный бюджет для всего проекта вместе с подробным бюджетом для каждой последующей фазы. Например, если команда проекта готова перейти к фазе реализации (после фазы разработки), она хорошо осведомлена о процедурах, которые необходимо соблюдать. В это время может быть создан исчерпывающий бюджет для фазы реализации.

После каждого этапа глобальный бюджетные прогнозы для всего проекта необходимо доработать. После каждого шага собирается дополнительная информация и делается выбор, позволяющий составить глобальный бюджет более подробно. Таким образом, по мере того, как проект проходит каждую фазу, расчетная общая стоимость проекта становится более точной.

Создание глобального бюджета для всего проекта и подробного бюджета для каждого этапа имеет решающее значение, и не только для финансового управления. Крайне важно также перейти от широкого к конкретному для остальных переменных.

Управление бюджетом проекта #

Бюджет проекта оценку можно резюмировать следующим образом:

  • Составление бюджета следует проводить перед каждым этапом.
  • Создайте или измените глобальный бюджет проекта.
  • Составьте твердый бюджет для последующего этапа.
  • Для каждой новой фазы все контрольные переменные следует пересматривать и переоценивать.

Подобное составление бюджета (особенно с точки зрения времени и денег) — это практический подход к устранению неопределенности, которая выше в начале проекта, чем в конце. Однако это создает трудности для организаций, получающих финансирование от правительства, социальных фондов или от того и другого. Это особенно верно для организаций, которые берут на себя новые и, следовательно, рискованные инициативы.

Прежде чем выделить деньги на проект, большинство фондов и грантодателей требуют проектное предложение, которое содержит подробный и четко установленный бюджет.

Следовательно, организация, ищущая финансирование для проекта, должна создать исчерпывающий конкретный бюджет на ранней стадии. Однако, поскольку проект все еще находится на стадии разработки концепции, трудно дать точную оценку затрат или сроков на начальном этапе. Только после этапа проектирования, когда была разработана концепция и выбран дизайн, можно получить достаточно информации для оценки стоимости и продолжительности проекта. Этот шаг выполняется только через много месяцев после крайнего срока подачи заявки на грант.

Вследствие того, как часто работают грантодатели и фонды, многие организации ищут суммы, основываясь на обоснованных предположениях о расходах проекта. Впоследствии деятельность по проекту масштабируется до имеющегося бюджета. Это ставит команду проекта в затруднительное положение с самого начала, несмотря на то, что на ранних этапах требуется наибольшая гибкость.

Ворота стадии проекта #

В результате процесс концептуализации на этапах определения и проектирования часто показывает, что временные рамки, указанные в заявке на грант, нереальны. Кроме того, бюджета может быть недостаточно: на одни вещи выделяется слишком много денег, а на другие — недостаточно. Любые дополнительные критерии от грантодателя (например, ни один пункт не может отличаться более чем на 5%) оказывают огромное давление на команду проекта. Вопросы должны быть выполнены в недостаточное количество времени и при недостаточном бюджете. Этот сценарий часто приводит к значительной реорганизации бюджета. В заявлении о проекте потребуется много формулировок и анализа, чтобы показать, почему намеченный результат не был достигнут.

Ситуация может улучшиться, если грантодатели будут выделять средства на разные этапы, а не давать деньги заранее. Затем первое финансирование будет использовано для этапа определения и проектирования. Требования будут проанализированы, и ряд потенциальных проектов будет разработан в рамках ограничений этого ограниченного бюджета. На основании этих идей будет подана вторая заявка на исполнение и рассмотрение. Это позволит избежать чрезмерной нагрузки на проекты. Кроме того, ожидания участников будут более разумными, что позволит сэкономить время, деньги и разочарование.