4.0 Управление проектами (Часть 1) – Время и бюджеты проектов

Принятие шести этапов проясняет проект, упрощая управление. Что именно делает управление проектом повлечь за собой?

Для начала руководители и группы проектов несут ответственность за следующие компоненты:

1. Команда

Команда проекта состоит из людей, которые будут работать вместе для достижения целей проекта. Группа часто состоит из людей разного происхождения, каждый из которых обладает уникальной информацией и своими способностями.

2. Цель

Желаемый результат (или цель) желателен для продукта. Что-то реализуется при завершении проекта. Была разработана новая программа, реорганизована организация или построен мост. Иногда цель проекта неоднозначна или менее четко определена. Многочисленные инициативы требуют корректировки цели по мере выполнения проекта.

3. Нехватка ресурсов

Когда дело доходит до завершения работы, время и деньги всегда ограничены. Ни один проект не обходится без ограничений по времени.

4. Неопределенность (управление рисками)

Одна из отличительных черт инициатив состоит в том, что их успех никогда не бывает заранее гарантирован. Даже если ожидаемый результат был достигнут, неясно, будет ли он достигнут в рамках данного бюджета или временных рамок.

Довольно редко проект занимает в три раза больше времени и стоит вдвое дороже. Кроме того, очень редко только 30% первоначальных членов проектной группы остаются в проекте после его завершения.

Хотя менеджеры проектов несут ответственность за множество задач, они фактически управляют проектами, используя всего пять параметров:

  • Деньги
  • Время
  • Качественный
  • Организация

Эти пять характеристик, которые часто называют «факторами контроля», обсуждаются более подробно ниже. Элементы управления включены в планирование проекта, мониторинг прогресса и отчетность.

Время #

Элемент времени проявляется в проекте через сроки выполнения задач и количество времени, необходимое для выполнения этих действий. Управление расписанием предполагает выполнение задач вовремя.

  • Определите, какие действия следует выполнять на каких этапах проекта.
  • Рассчитайте продолжительность каждого действия.
  • Определите порядок, в котором задачи должны быть выполнены.
  • Распределите персонал и припасы.
  • Распределите действия по периоду времени.
  • Установите самые критические сроки.

Мониторинг прогресса: #

  • Следите за прогрессом.
  • Следите за сроками.
  • Измените расписание.
  • Отчет о фактических сроках реализации проекта.
  • Проанализируйте и объясните, почему некоторые действия заняли гораздо больше или меньше времени, чем предполагалось.

Расписания создаются с использованием структуры декомпозиции работ (WBS). Иерархическая структура работ (WBS) – это разбивка действий, которые должны быть выполнены для достижения цели проекта. Чтобы создать временной план, вы должны сначала определить количество времени, необходимое для каждой работы, а также кто и когда будет выполнять каждую задачу. Гистограмма или диаграмма Ганта – широко используемый инструмент управления временем.

Быстро расширяющаяся организация постоянно расширяла свой портфель инициатив. По мере того, как бизнес становился все более загруженным – его товары пользовались большим спросом – сотрудники начали чувствовать давление, заставляющее их работать в безумстве, чтобы выполнить все задачи, которые требовали завершения. Персонал желал увеличения найма. Из-за расходов руководство неохотно шло на это и вместо этого заставляло нынешних сотрудников работать усерднее. Каким объемом работы могла бы эффективно справиться команда? Казалось, что этот вопрос не имеет удовлетворительного решения, поскольку в организации не было системы хронометража.

Когда был запущен новый проект, была создана оценка примерного количества часов, но никто никогда не проверял во время или после проекта, чтобы увидеть, была ли эта оценка точной. Тем не менее, руководителей проектов поощряли сохранять контроль над своими усилиями. Руководители проектов жаловались, что им не хватает контроля над инициативами из-за отсутствия учета рабочего времени. В конце концов, они понятия не имели, сколько времени нужно, чтобы выполнить обязанности по проекту, и не было возможности адаптироваться.

Один руководитель проекта хотел отслеживать часы работы своей команды. Регистрация показала, что для проекта потребовалось в четыре раза больше часов, чем предполагалось вначале. После предупреждения руководителя проекта за то, что он позволил проекту выйти из-под контроля, руководство решило внедрить систему учета рабочего времени.

Спустя много месяцев стало ясно, что существует ряд узких мест. Было обнаружено, что почти все проекты вышли за рамки бюджета. В действительности, людям, отведенным на проект на сто часов, часто требуется в три раза больше. Эта открытость привела к появлению новых проблем. С одной стороны, людей для успешного завершения проектов явно не хватало. Требовался дополнительный персонал. Обеспечение адекватного персонала обходилось дорого. С другой стороны, казалось, что проекты были предложены потребителям слишком дешево (на слишком мало часов). Руководство было обеспокоено тем, что, если они начнут взимать дополнительные часы в своих оценках, они потеряют бизнес.

Бюджеты проекта #

Финансовая сторона проекта отражена в бюджет проекта . Управление капиталом в рамках проекта предполагает обеспечение того, чтобы расходы оставались в пределах бюджета. Учитывая, что основная часть расходов в большинстве проектов связана с рабочей силой, переменные денег и времени (рабочие часы) неразрывно связаны.

Деньги в планах проекта: #

  • Установить компенсацию членам команды.
  • Подсчитайте часы работы членов команды.
  • Распределяйте средства между членами команды для выполнения конкретных задач.
  • Определите стоимость материалов и инструментов.

Мониторинг средств в пути #

  • Следите за денежным потоком.
  • Торг с поставщиками.
  • Убедитесь в правильности первой сметы.
  • Внесите корректировки в бюджеты.
  • Договоритесь об изменении бюджета с заказчиком и / или клиентом.
  • Составляем финансовые отчеты и отчеты по проектам.
  • Проведите тщательный анализ итогового финансового отчета.