7.0 Gestão de Projetos (Parte 4) – Política e Hierarquia

Os gestores de projetos devem ter em conta o contexto em que os seus projetos irão decorrer. Por outras palavras, devem examinar como são feitas as escolhas no interior e sobre o projeto. Um projeto pode estar situado num de dois mundos: o mundo do representante de vendas ou o mundo do político.

O ambiente do representante de vendas centra-se em torno da maximização dos lucros, e a firmeza é fundamental. Todas as ações são baseadas na confiança mútua e aderem ao slogan: “um acordo é um acordo.” As relações entre os representantes de vendas são críticas, assim como o seu comportamento genuíno. A descentralização do poder ocorre.

A maioria é crítica no domínio do político para fazer as coisas.

Centralizações de Equipas de Projeto #

Assim, a lealdade ao grupo é fundamental, mesmo que o ponto de vista de um político varie em várias questões da organização. Porque a maioria raramente é composta por um único partido, alianças temporárias, às vezes com adversários ou até inimigos, são muitas vezes necessárias. As decisões são tomadas como resultado de uma certa visão de mundo. As referências a certos factos são essenciais no mundo do político para preservar a ordem; o objetivo justifica os meios. Centralização do poder.

A maioria dos indivíduos instintivamente prefere o primeiro destes dois universos; o segundo evoca muitas conotações negativas. “Não fazemos política aqui”, é uma afirmação comum nas organizações, mesmo quando é falsa. Embora o mundo do representante de vendas seja mais apelativo para a maioria das pessoas, tem um inconveniente significativo. A tomada de decisão de maximização dos lucros só é eficaz quando os fluxos de caixa claros são acessíveis.

As decisões que envolvam dificuldades ou preocupações como o aumento do investimento na educação, no ambiente, nos cuidados de saúde, nas estradas, na investigação, na defesa ou na energia nuclear não podem ser declaradas num equilíbrio inequívoco de perdas de lucros. O modelo político é o único modelo que pode ser usado para fazer tais escolhas. Como resultado, é essencial empenhar-se em manobras políticas.

Organizações sociais e subsidiadas, por definição, operam dentro da esfera política. As finanças destas organizações e as suas iniciativas dependem, total ou maioritariamente, da vontade política de as apoiar. O sucesso das organizações sociais não é facilmente quantificável em termos financeiros.

Isto é igualmente verdade para os resultados das iniciativas lideradas pela organização social.

Exemplo de caso curto #

Um jovem engenheiro já foi incumbido de implementar um ambicioso projeto de energia eólica num município rural. Os moradores do concelho podem poupar para uma série de moinhos de vento através de um inovador regime de poupança, com o objetivo de produzir 30% das necessidades energéticas da cidade com os seus próprios moinhos de vento.

Isto necessitaria da instalação de 10 turbinas eólicas. O conceito começou com um dos membros da câmara municipal.

Os habitantes da cidade manifestaram muito menos entusiasmo pelo regime de poupança do que se previa. Juntaram dinheiro suficiente para comprar metade de um moinho de vento. Para evitar que o conceito se tornasse um fracasso total, a cidade concordou em aumentar o financiamento para permitir a instalação de pelo menos um moinho de vento.

O engenheiro disse no projeto inicial do relatório final que o resultado foi muito insatisfatório. No entanto, tal relatório resultaria na perda de rosto do membro do Conselho, razão pela qual defendeu uma reformulação. Versão final do parágrafo lida da seguinte forma: “A iniciativa é um tremendo sucesso; a autarquia demonstrou o seu compromisso com o meio ambiente e fez um contributo significativo – embora insignificante – para a luta contra as alterações climáticas.” O jovem engenheiro ignorava originalmente o contexto político do projeto. Para evitar que futuras iniciativas dos membros do conselho se desempenham, foi obrigado a envolver-se (juntamente com) a política.

Gestão de Expectativas e Forças Internas #

É mais difícil concluir um projeto num contexto político do que completar um no ambiente do representante das vendas. As decisões sobre um projeto são tomadas no contexto do jogo político, não com base no que é mais eficaz para o projeto. O impulso para o início de um projeto é muitas vezes político e, por isso, estabelece os campos de força com que a equipa do projeto deve defender.

Uma reorganização exigiu a consolidação e cooperação de muitas organizações. Esta reorganização foi exigida de cima e incluiu, entre outras coisas, a consolidação de muitas filiais locais de pequenas cidades numa sede regional. Isto significava que os trabalhadores teriam de se deslocar muito mais para o trabalho. A natureza do trabalho também alterou; significativamente menos oportunidades para trabalhadores altamente educados estavam disponíveis após a reorganização.

Uma parte da mão-de-obra foi forçada a procurar emprego fora da organização ou em empregos muito menos apelativos a nível substantivo. Consequentemente, houve uma oposição significativa à reorganização, apesar de implicar poupanças substanciais.

Se for bem sucedido, resultará numa melhoria do atendimento ao cliente. Por fim, os colaboradores deveriam realizar a reorganização sob a direção de um líder de projeto. Inicialmente, o líder do projeto teve dificuldades em iniciar o projeto. Os membros da equipa encarregados de executar as tarefas continuamente encontraram razões para não cumprirem as suas funções. Havia geralmente algum tipo de problema ou revés, e muito debate se seguiu.

Equipa Moral #

Tipicamente, os debates passaram para saber se a iniciativa em si era um bom conceito. O líder do projeto defenderia então a iniciativa, alegando que resultaria em melhorias significativas para os consumidores, mas não conseguiu criar entusiasmo para a iniciativa. Quando o líder do projeto viu que uma parte considerável da força de trabalho não apoiava (completamente) a iniciativa, optaram por priorizar a diminuição da oposição ao projeto.

Fizeram-no visitando cada filial. E também se envolveu em conversas mais casuais com gerentes e trabalhadores, muitas vezes na máquina de café. Conseguiram reiniciar o projeto quando este falhou, melhorando a sua ligação com vários titulares de poder oficiais e informais. O projeto manteve-se desafiante, mas a estratégia política revelou-se muito mais eficaz do que a lógica que tinham inicialmente tentado.

Um guia sobre manobras políticas ultrapassaria o âmbito deste trabalho. Em resumo, o jogo político ocorre frequentemente ao nível das interações interpessoais e da dinâmica do poder. Num ambiente comercial, o produto tem precedência. Os diretores de projetos devem entender que as iniciativas que envolvem organizações sociais incluirão sempre algum aspeto da política. Para garantir o sucesso das suas iniciativas, os líderes de projetos neste cenário seriam inteligentes em não se desvincularem do jogo político. Em vez disso, deveriam esforçar-se por jogá-lo bem, dando ainda uma direção significativa às suas iniciativas.