6.0 Projetos de Gestão (Parte 3) – Reporte, Orçamentos & Horários

Há que fazer cinco escolhas críticas ao longo de um projeto; estes pontos de decisão correlacionam-se com a conclusão de cada fase do projeto e exigem o registo do estado atual do projeto e a criação de um relatório intercalar. Eles também oferecem uma oportunidade para avaliar as próximas fases do projeto.

Reportagem de projetos #

Em todos estes pontos de decisão, os líderes do projeto devem comunicar com os seus clientes sobre a direção do projeto e, se necessário, modificar as variáveis de controlo.

Por exemplo, se muitas necessidades novas e inesperadas surgirem durante o processo de definição, aumentar significativamente as despesas, prosseguir com o orçamento inicial é inútil.

Os pontos de decisão na conclusão das etapas são muitas vezes referidos como “momentos ir/não-ir”; precisam de uma determinação de continuar com o projeto ou de o encerrar.

Considerações ao criar projetos #

Nas organizações que não seguem as fases de gestão de projetos, ocorre frequentemente o seguinte cenário: é criado um plano de projeto pela primeira vez, no qual são especificados os elementos de controlo. É estabelecido um calendário (Tempo) e orçamento (Dinheiro), é criada uma equipa (Organização), define-se um objetivo (Qualidade), e as ferramentas para serviços de informação associados ao projeto são decididas (Informação). Ao longo de um projeto, o líder do projeto verifica para garantir que o projeto se mantenha dentro do orçamento e do calendário globais, mas não faz alterações significativas. Perto da conclusão de um projeto, descobri-se que o projeto custará mais ou demorará mais do que o previsto. Depois disso, o projeto é aparado para evitar novas ultrapassagens de custos ou atrasos. Infelizmente, o resultado do projeto sofre.

Se o líder do projeto tivesse usado o modelo de seis fases neste caso, a equipa teria percebido durante a fase de conceção, ou talvez mesmo durante a fase de definição, que o calendário inicial e o orçamento eram inadequados. Se o líder do projeto tivesse feito alterações nessa altura, um design mais simples e menos dispendioso e demorado para executar poderia ter sido selecionado. Em alternativa, o cliente poderia ter sido solicitado por mais tempo, dinheiro ou ambos. Em todo o caso, a condição do projeto teria sido conhecida meses antes, e teria sido capaz de guiá-lo significativamente.

Incerteza sobre os horários dos projetos #

A incerteza é inerente aos projetos. No início de um projeto, nem o tempo necessário nem o custo final são conhecidos. Noutros casos, não é ainda claro se o resultado desejado pelo projeto será alcançado. Num mundo de rápida mudança, os fundamentos de um projeto podem alterar-se mesmo antes de ser terminado. Isto acontece, por vezes, em resultado de avanços técnicos ou de alterações na área comercial ou política.

Ao desenvolver planos de projeto, os diretores de projeto só podem fazer suposições educadas sobre as variáveis de controlo do projeto (ou seja, tempo, dinheiro, equipa, objetivos de qualidade e informação necessária). À medida que o projeto avança, mais informação sobre o projeto fica disponível.

Só existe um conceito na fase inicial. A fase decisiva é quando o conceito é desenvolvido para satisfazer os critérios. A fase de design examina e desenvolve potenciais desenhos, dando mais clareza. Torna-se evidente em todo o processo de desenvolvimento como o design deve ser realizado. A fase de implementação é quando o resultado real do projeto é criado, enquanto a fase de seguimento é onde todas as pontas soltas estão amarradas.

Gerir através de cada fase de projeto #

A clareza melhora à medida que um projeto avança. Por conseguinte, o desenvolvimento de um orçamento abrangente para a fase de seguimento (que ocorrerá mais tarde) durante a fase de início é supérfluo. Neste momento, o projeto pode percorrer qualquer um dos vários caminhos diferentes. O conceito ainda não foi desenvolvido. A natureza exata da fase de seguimento é provavelmente igualmente desconhecida, salvo em traços largos. Trata-se de informações insuficientes para fornecer uma estimativa razoável e abrangente para a fase de seguimento. Neste momento, o máximo que se pode antecipar é um esboço áspero de um orçamento.

Assim, os planos de projeto funcionam da seguinte forma: é estabelecido um orçamento global para todo o projeto, associado a um orçamento detalhado para cada fase seguinte. Por exemplo, se uma equipa de projeto estiver pronta para entrar na fase de implementação (após a fase de desenvolvimento), estão bem cientes dos procedimentos que devem ser seguidos. Nessa altura, poderá ser criado um orçamento global para a fase de execução.

Após cada fase, as projeções orçamentais globais para todo o projeto devem ser alteradas. Seguindo cada passo, são obtidas informações adicionais e são feitas escolhas que permitam completar o orçamento global com mais pormenor. Assim, à medida que o projeto avança em cada fase, o custo global estimado do projeto torna-se mais preciso.

A criação de um orçamento global para todo o projeto e um orçamento detalhado para cada fase é fundamental, e não apenas para a gestão financeira. É fundamental passar da ampla para a específica para as variáveis restantes também.

Gestão do Orçamento do Projeto #

A estimativa do orçamento do projeto pode ser resumida da seguinte forma:

  • O orçamento deve ser realizado antes de cada passo.
  • Criar ou modificar o orçamento global do projeto.
  • Estabelecer um orçamento firme para a fase seguinte.
  • Para cada nova fase, todas as variáveis de controlo devem ser revistas e reestimadas.

Orçamentar desta forma (especialmente em termos de tempo e dinheiro) é uma abordagem prática para lidar com a incerteza, que é maior no início do projeto do que na conclusão. No entanto, coloca-se uma dificuldade para as organizações que recebem financiamento do governo, das fundações sociais, ou de ambas. Isto é especialmente verdade para organizações que realizam iniciativas inovadoras e, portanto, arriscadas.

Antes de libertar dinheiro para um projeto, a maioria das fundações e bolseiros exigem uma proposta de projeto que contenha um orçamento detalhado e bem estabelecido.

Por conseguinte, uma organização que procura financiamento para um projeto deve criar um orçamento abrangente e concreto numa fase inicial. No entanto, uma vez que o projeto ainda se encontra na fase conceptual, é difícil fornecer uma estimativa de custos ou um prazo precisos à partida. Só após a fase de projeto, quando o conceito foi desenvolvido e um projeto selecionado, é suficiente informação disponível para estimar o custo e duração do projeto. Este passo só ocorre muitos meses após o prazo para a apresentação do pedido de subvenção.

Como consequência da forma como os bolseiros e fundações funcionam frequentemente, muitas organizações procuram somas baseadas em suposições educadas sobre as despesas do projeto. Posteriormente, as atividades do projeto são dimensionadas para o orçamento disponível. Isto coloca a equipa do projeto num dilema desde o início, apesar de ser necessária a maior flexibilidade durante as fases iniciais.

Portões do Palco do Projeto #

Consequentemente, o processo de conceptualização ao longo das fases de definição e conceção mostra frequentemente que o prazo especificado no pedido de subvenção não é realista. Além disso, o orçamento pode ser insuficiente, com demasiadas verbas atribuídas a determinadas coisas e fundos insuficientes atribuídos a outras. Quaisquer critérios adicionais do bolseiro (por exemplo, nenhum item pode variar mais de 5%) colocar uma enorme pressão sobre a equipa do projeto. As questões devem ser concluídas num período de tempo insuficiente e num orçamento insuficiente. Este cenário resulta frequentemente numa reorganização orçamental significativa. A declaração do projeto necessitará então de muita linguagem e análise para mostrar por que razão o resultado pretendido não foi alcançado.

A situação poderá melhorar se os bolseiros atribuírem financiamento às diferentes fases, em vez de darem dinheiro antecipadamente. O primeiro financiamento seria então utilizado para a fase de definição e conceção. Os requisitos seriam analisados e desenvolver-se-iam alguns projetos potenciais dentro dos condicionalismos deste orçamento restrito. Um segundo pedido seria apresentado para execução e acompanhamento com base nestas ideias. Isto permitiria evitar uma pressão indevida sobre os projetos. Além disso, as expectativas das partes participantes seriam mais razoáveis, poupando tempo, dinheiro e desilusão.