5.0 Projetos de Gestão (Parte 2) – Qualidade & Informação

Qualidade #

O resultado do projeto deve satisfazer uma variedade de critérios de qualidade. Isto aplica-se também às numerosas entregas intermediárias do projeto. Ao gerir um projeto, é fundamental estabelecer, acordar e documentar critérios de qualidade na fase de definição. Estes critérios nunca devem ser deixados por dizer. No final do processo de implementação, pode ser comparada uma lista completa de requisitos. Isto permite à equipa do projeto demonstrar que cumpriu os requisitos do projeto. Podem ser estabelecidos critérios de qualidade adicionais para determinadas atividades do projeto. Por exemplo, um determinado trabalho pode ser realizado exclusivamente por pessoas certificadas.

Superioridade no planeamento de projetos:

  • Definir o nível de qualidade exigido para o resultado final do projeto e bens intermédios (isto ocorre principalmente na fase de definição).
  • Definir o nível de qualidade exigido na execução das diferentes operações do projeto.

Acompanhamento do desenvolvimento em termos de qualidade:

  • Validar os resultados (intermédios).
  • Abordar quaisquer problemas com qualidade.
  • Confirmar que o nível de qualidade exigido foi alcançado na comunicação de projetos,
  • Aborde quaisquer queixas (particularmente na fase de seguimento).

A gestão do projeto é prejudicada pelo perfeccionismo. Uma abordagem pragmática em relação aos padrões de qualidade de um projeto pode resumir-se como “Bem o suficiente é bom”. Iniciativas que tentam atingir o maior grau de qualidade possível estão muitas vezes condenadas ao fracasso.

Organização #

A equipa tem de ser controlada dentro de um projeto. Nos termos mais simples, a gestão da equipa está a selecionar quem irá fazer quais as tarefas a partir de uma lista de tarefas possíveis. Além disso, engloba todas as habilidades suaves (por exemplo, métodos motivacionais, capacidades de comunicação e estilos de liderança) necessários para realizar uma tarefa com um grupo de indivíduos. Independentemente do seu significado, o âmbito deste guia não inclui estas soft skills.

Estrutura organizacional nos planos do projeto:

  • Formar a equipa.
  • Poder de delegado aos membros da equipa;
  • Atribua responsabilidades aos membros da equipa.
  • Concorde com a disponibilidade de pessoal com outros gestores (projetos) e gestão superior.

Monitorização do progresso da organização:

  • Supervisiona a equipa.
  • Fique de olho nos fatores humanos (soft skills).
  • Agir como uma ligação entre as partes interessadas do projeto.

Informação #

A componente de informação diz respeito à forma como, por quem e em que base podem ser feitas escolhas. Quem tem autoridade para tomar decisões sobre certos aspetos do projeto? É o gestor do projeto, o cliente, ou um membro da equipa com conhecimentos substanciais? O que e quem será arquivado? Serão utilizadas ferramentas (por exemplo, um site de projeto, um rastreador de problemas, notificações de e-mail e uma agenda partilhada? Estes e outros inquéritos informativos devem ser abordados antes de iniciar um projeto. As organizações que trabalham regularmente em projetos têm uma variedade de ferramentas (por exemplo, modelos de word) para gerir informação dentro de um projeto.

Os planos do projeto incluem as seguintes informações:

  • A quem e em que formato devem ser fornecidas informações?
  • Que dados serão recolhidos, divulgados e arquivados?
  • Como é que as tecnologias da informação serão utilizadas?

Monitorização da informação em curso:

  • Agendar consultas periódicas.
  • Certifique-se de que as informações adequadas são comunicadas ao indivíduo adequado.
  • Verificar o cumprimento dos acordos.
  • Prepare o relatório do projeto.
  • Uma lista de questões
  • Registo de riscos
  • Atas de reuniões

A lista de problemas enumera todos os tópicos que devem ser abordados. Esta lista deve ser abordada com frequência. Foi fornecido um modelo para uma lista de ação e de decisão para ajudar a acompanhar o progresso e a documentar as escolhas feitas. Foi adicionado um registo de risco para ajudar a documentar os perigos descobertos ao longo de um projeto.

Estes riscos devem então ser abordados e, se necessário, removidos durante a próxima reunião da equipa do projeto. Por último, foi apresentado um relatório de reunião de amostras para demonstrar como este tipo de relatório deve ser preparado e arquivado. O Apêndice 3 fornece uma lista de utilidades úteis de terceiros.

Um elemento crítico da proteção da informação do projeto é que todas as escolhas devem ser repetíveis. As decisões são muitas vezes tomadas verbalmente e não são registadas. Independentemente de como tais escolhas parecem óbvias para ambas as partes neste momento, elas devem, em última análise, ser documentadas. Se isso não puder ser concretizado, a escolha não conseguida pode tornar-se uma causa de confusão ou mesmo de conflito.

Numerosas iniciativas são adiadas devido a intervenções externas (por exemplo, “isto é ainda mais crítico”, “isto é mais politicamente correto”, “o cliente quer que trabalhemos noutra coisa primeiro”).” A manutenção de um diário pessoal para este tipo de ações pode ajudar os gestores de projetos a determinar a razão dos atrasos do projeto.