In de loop van een project moeten vijf kritische keuzes worden gemaakt; deze beslissingspunten hangen samen met de afsluiting van elke projectfase en vereisen het vastleggen van de huidige staat van het project en het maken van een tussentijds rapport. Ze bieden ook een kans om de volgende projectfasen te evalueren.
Rapporteren over projecten #
Op al deze beslissingspunten moeten projectleiders met hun klanten communiceren over de richting van het project en, indien nodig, de controlevariabelen aanpassen.
Als er bijvoorbeeld tijdens het definiëringsproces veel nieuwe en onverwachte behoeften ontstaan, waardoor de kosten aanzienlijk toenemen, heeft het geen zin om verder te gaan met het oorspronkelijke budget.
De beslismomenten aan het einde van de etappes worden vaak ‘go/no-go-momenten’ genoemd; ze hebben een beslissing nodig over het voortzetten van het project of het beëindigen ervan.
Overwegingen bij het maken van projecten #
In organisaties die niet volgen project management fasen komt vaak het volgende scenario voor: eerst wordt een projectplan gemaakt, waarin de besturingselementen worden gespecificeerd. Een planning (Tijd) en budget (Geld) worden vastgesteld, een team (Organisatie) wordt gecreëerd, een doel wordt gedefinieerd (Kwaliteit) en de instrumenten voor informatiediensten die aan het project zijn gekoppeld, worden bepaald (Informatie). Gedurende de loop van een project controleert de projectleider of het project binnen het totale budget en de planning blijft, maar brengt geen significante wijzigingen aan. Tegen het einde van een project wordt ontdekt dat het project meer gaat kosten of langer gaat duren dan verwacht. Daarna wordt het project ingekort om verdere kostenoverschrijdingen of vertragingen te voorkomen. Helaas lijdt het resultaat van het project eronder.
Als de projectleider in dit geval het zesfasenmodel had gebruikt, zou het team zich tijdens de ontwerpfase, of misschien zelfs tijdens de definitiefase, hebben gerealiseerd dat de initiële planning en het budget ontoereikend waren. Als de projectleider op dat moment wijzigingen had aangebracht, was wellicht gekozen voor een eenvoudiger ontwerp dat minder kostbaar en tijdrovend was om uit te voeren. Als alternatief kan de klant om meer tijd, geld of beide zijn gevraagd. In ieder geval zou de toestand van het project maanden eerder bekend zijn geweest, en zou het in staat zijn geweest om het zinvol te sturen.
Onzekerheid over projectplanningen #
Onzekerheid is inherent aan projecten. Bij de start van een project zijn noch de benodigde tijdsduur noch de uiteindelijke kosten bekend. In andere gevallen is het zelfs onduidelijk of het gewenste projectresultaat überhaupt wordt bereikt. In een wereld van snelle veranderingen kan de onderbouwing van een project al veranderen voordat het is voltooid. Dit gebeurt soms als gevolg van technische vooruitgang of veranderingen in de commerciële of politieke arena.
Bij het ontwikkelen van projectplannen kunnen projectdirecteuren alleen gefundeerde gissingen maken over de controlevariabelen van het project (dwz tijd, geld, team, kwaliteitsdoelstellingen en vereiste informatie). Naarmate het project vordert, komt er meer informatie over het project beschikbaar.
Alleen een concept bestaat in de beginfase. De bepalende fase is wanneer het concept wordt ontwikkeld om aan de criteria te voldoen. De ontwerpfase onderzoekt en ontwikkelt potentiële ontwerpen, waardoor er meer duidelijkheid ontstaat. Gedurende het ontwikkelproces wordt duidelijk hoe het ontwerp gerealiseerd moet worden. De implementatiefase is wanneer het echte resultaat van het project wordt gecreëerd, terwijl de vervolgfase is waar alle losse eindjes aan elkaar worden geknoopt.
Beheer door elke projectfase #
De duidelijkheid verbetert naarmate een project vordert. Het ontwikkelen van een integrale begroting voor de vervolgfase (die later zal plaatsvinden) in de startfase is daarom overbodig. Op dit punt kan het project een aantal verschillende paden volgen. Het concept is nog niet ontwikkeld. De precieze aard van de vervolgfase is waarschijnlijk ook in grote lijnen onbekend. Dit is onvoldoende informatie om een redelijke, integrale inschatting te kunnen maken voor de vervolgfase. Op dit moment is het meest dat kan worden verwacht een ruwe schets van een begroting.
Projectplannen werken dus als volgt: er wordt een globaal budget voor het hele project opgesteld, gekoppeld aan een gedetailleerd budget voor elke volgende fase. Als een projectteam bijvoorbeeld klaar is om de implementatiefase (na de ontwikkelfase) in te gaan, zijn ze goed op de hoogte van de procedures die moeten worden gevolgd. Op dat moment kan een integrale begroting voor de uitvoeringsfase worden gemaakt.
Na elke fase wordt de globale begrotingsprognoses voor het hele project moet worden aangepast. Na elke stap wordt aanvullende informatie verkregen en worden keuzes gemaakt waarmee het globale budget meer in detail kan worden ingevuld. Dus naarmate het project door elke fase vordert, worden de geschatte totale kosten van het project nauwkeuriger.
Het creëren van een globaal budget voor het hele project en een gedetailleerd budget voor elke fase is van cruciaal belang, en niet alleen voor financieel beheer. Het is van cruciaal belang om ook voor de overige variabelen van het brede naar het specifieke te gaan.
Projectbudgetbeheer #
Project budget schatting kan als volgt worden samengevat:
- De budgettering moet voorafgaand aan elke stap plaatsvinden.
- Maak of wijzig het globale budget van het project.
- Stel een vast budget op voor de volgende fase.
- Voor elke nieuwe fase moeten alle controlevariabelen worden herzien en opnieuw geschat.
Op deze manier budgetteren (vooral in termen van tijd en geld) is een praktische benadering om met onzekerheid om te gaan, die aan het begin van het project hoger is dan aan het einde. Het vormt echter een probleem voor organisaties die financiering krijgen van de overheid, sociale stichtingen of beide. Dit geldt met name voor organisaties die nieuwe, en dus risicovolle, initiatieven ontplooien.
Alvorens geld vrij te maken voor een project, eisen de meeste stichtingen en subsidiegevers een projectvoorstel met een gedetailleerd en goed vastgesteld budget.
Daarom moet een organisatie die financiering zoekt voor een project in een vroeg stadium een allesomvattende, concrete begroting opstellen. Aangezien het project zich echter nog in de conceptuele fase bevindt, is het moeilijk om vanaf het begin een nauwkeurige kostenraming of tijdschema te geven. Pas na de ontwerpfase, wanneer het concept is ontwikkeld en een ontwerp is geselecteerd, is voldoende informatie beschikbaar om de kosten en de duur van het project in te schatten. Deze stap vindt pas vele maanden na de deadline voor het indienen van de subsidieaanvraag plaats.
Als gevolg van de manier waarop subsidiegevers en stichtingen vaak werken, zoeken veel organisaties naar bedragen op basis van weloverwogen schattingen van de kosten van het project. Vervolgens worden de projectactiviteiten geschaald naar het beschikbare budget. Hierdoor zit het projectteam van meet af aan vast, ondanks het feit dat in de beginfase de grootste flexibiliteit vereist is.
Project Stage Gates #
Als gevolg hiervan blijkt uit het proces van conceptualisering tijdens de definitie- en ontwerpfasen vaak dat de in de subsidieaanvraag gespecificeerde termijn niet realistisch is. Bovendien kan het budget ontoereikend zijn, met te veel geld dat aan bepaalde dingen wordt toegewezen en onvoldoende middelen aan andere. Extra criteria van de subsidiegever (bv. geen enkel item mag meer dan 5% afwijken) leggen een enorme druk op het projectteam. Zaken moeten in onvoldoende tijd en met onvoldoende budget worden afgerond. Dit scenario leidt vaak tot aanzienlijke budgettaire reorganisatie. De projectverklaring zal dan veel taal en analyse nodig hebben om aan te tonen waarom het beoogde resultaat niet werd bereikt.
De situatie zou kunnen verbeteren als subsidiegevers financiering toewijzen aan de verschillende fasen in plaats van vooraf geld te geven. De eerste financiering zou dan worden gebruikt voor de fase van definitie en ontwerp. De vereisten zouden worden geanalyseerd en een aantal potentiële ontwerpen zou worden ontwikkeld binnen de beperkingen van dit beperkte budget. Op basis van deze ideeën zou een tweede aanvraag worden ingediend voor uitvoering en opvolging. Dit zou onnodige druk op projecten kunnen voorkomen. Bovendien zouden de verwachtingen van de deelnemende partijen redelijker zijn, wat tijd, geld en teleurstelling zou besparen.
