Totaal beheer van kwaliteit. Benchmarken. Competitie op basis van tijd. Herontwerpen. Veranderingsmanagement. Het streven naar productiviteit, kwaliteit en snelheid heeft geleid tot veel tools en strategieën voor: project management .
De operationele verbeteringen die daaruit voortkwamen waren vaak aanzienlijk. Maar veel bedrijven zijn er niet in geslaagd om deze voordelen om te zetten in duurzame winstgevendheid. Het levert eenvoudigweg geen echt concurrentievoordeel op om de operationele efficiëntie te verbeteren, omdat de voordelen van ‘best practice’ zelden blijven bestaan.
En het is de sleutel tot het voordeel van concurrentievermogen.
Wat is de effectiviteit van operaties?
Operationele efficiëntie betekent het verkrijgen of uitbreiden van best practices. Kijk altijd naar wat u geld kost en ontdek manieren om dit efficiënter te doen. Alles wat uw bedrijf kost, kan worden onderzocht.
En het heeft natuurlijk met je concurrentie te maken. Om te kijken naar hoe, waarom en wat ze doen om betere methoden te identificeren om het te doen.
Wat is strategie en hoe komt het organisaties ten goede?
De kunst van strategische ontwikkeling of effectieve strategische plaatsing creëert een uniek en duurzaam concurrentievoordeel. U streeft ernaar klanten enthousiast te maken om geld uit te geven omdat u anders bent dan uw concurrentie en een buitengewone waardecombinatie biedt die aantrekkelijker is.
Strategie is de achtergrond van waarom je doet wat je doet. En al te vaak kom je gevallen tegen waarin deze context ontbreekt en niet erg verstandig is. Je kent het soort. Je kent het type. Een luxe appartement kruist de beste eigenschappen van een hotel. Alleen was het niet zoals alle appartementen waar we eerder waren geweest. Sommige aspecten zijn zoals je zou verwachten – mooi bed, lekkere douche, enz. Maar toen we dichterbij kwamen, merkten we dat de keuken alleen kasten had. Met niets erin! Met niets! Geen fornuis, geen koelkast, geen gootsteen en geen kluis. De personen die het hebben ontworpen, hebben nooit in een aparthotel in de VS of het Verenigd Koninkrijk gezeten – ze hebben de afbeeldingen gewoon gekopieerd.
Dit houdt ons vandaag aan het lachen. Maar iets repliceren en de strategische context niet kennen, is een perfect geval.
Effectiviteit zonder plan
Het is vrij gebruikelijk voor bedrijven om anderen in hun branche te zien en te repliceren. Net als de Bulgaarse ontwerpers wordt de strategische context achter hun economische beslissingen echter niet begrepen. Je ziet een nieuwe methode en je denkt: ‘Geweldig! Laten we het introduceren zonder rekening te houden met de primaire klant- of merkidentiteit. Neem de ongelukkige introductie van Continental Lite door Continental Airlines. De uitbreiding van het budgetgerichte South West Airlines daagde hen uit. Daarom dupliceerden ze hun aanpak zonder te weten dat het een geïntegreerd systeem was dat was gebouwd op een andere reeks kernklanten.
Continental streefde ernaar om zijn concurrenten in de snelle doorlooptijden, het point-to-point-model en het enkelvoudige vliegtuigmodel te brengen. Omdat Continental Lite echter niet volledig gescheiden was van zijn leidende merk, werden enkele belangrijke bedrijfsstrategieën doorbroken. Ze moesten bijvoorbeeld aanpassen wat ze commissie aan reisagenten betaalden en verloren veel geld door door te gaan met het bagagebeheer.
Ze waren vooral gericht op zeer verschillende kernklanten. Toen Continental Lite debuteerde, ontmoette het geen klanten die een bepaalde mate van service verwachtten. Het is niet de enige luchtvaartmaatschappij die deze fout maakt. British Airways leed een soortgelijke catastrofe met hun ongelukkige goedkope ‘Go’-proef.
