6.0 프로젝트 관리(3부) – 보고, 예산 및 일정

프로젝트가 진행되는 동안 5가지 중요한 선택을 해야 합니다. 이러한 결정 지점은 각 프로젝트 단계의 결론과 관련이 있으며 프로젝트의 현재 상태를 기록하고 중간 보고서를 작성해야 합니다. 그들은 또한 다음 프로젝트 단계를 평가할 기회를 제공합니다.

프로젝트 보고 #

이러한 모든 결정 지점에서 프로젝트 리더는 고객과 프로젝트 방향에 대해 소통하고 필요한 경우 제어 변수를 수정해야 합니다.

예를 들어, 정의 과정에서 새롭고 예상치 못한 많은 요구 사항이 발생하여 비용이 크게 증가하면 초기 예산을 진행하는 것은 의미가 없습니다.

단계가 끝날 때의 결정 지점은 종종 ‘진행/중단 순간’이라고 합니다. 그들은 프로젝트를 계속할지 아니면 종료할지 결정해야 합니다.

프로젝트 생성 시 고려 사항 #

따르지 않는 조직에서 프로젝트 관리 단계에서 다음 시나리오가 자주 발생합니다. 제어 요소가 지정된 프로젝트 계획이 먼저 생성됩니다. 일정(시간)과 예산(돈)을 설정하고, 팀(조직)을 만들고, 목표를 정의하고(품질), 프로젝트와 관련된 정보 서비스 도구를 결정(정보)합니다. 프로젝트가 진행되는 동안 프로젝트 리더는 프로젝트가 전체 예산과 일정 내에서 유지되는지 확인하지만 중요한 변경 사항은 없는지 확인합니다. 프로젝트가 끝날 무렵, 프로젝트 비용이 예상보다 더 많이 들거나 더 오래 걸릴 것이라는 사실이 밝혀졌습니다. 그 후, 추가 비용 초과 또는 지연을 방지하기 위해 프로젝트가 축소됩니다. 유감스럽게도 프로젝트의 결과는 좋지 않습니다.

이 사례에서 프로젝트 리더가 6단계 모델을 사용했다면 팀은 설계 단계에서 또는 정의 단계에서 초기 일정과 예산이 부적절하다는 것을 깨달았을 것입니다. 프로젝트 리더가 그 시점에서 변경을 수행했다면 비용과 실행 시간이 덜 소요되는 보다 단순한 설계가 선택되었을 수 있습니다. 또는 고객이 더 많은 시간, 돈 또는 둘 다를 요구했을 수 있습니다. 어쨌든 프로젝트의 상태는 몇 달 전에 알려졌을 것이고 의미 있게 안내할 수 있었을 것입니다.

프로젝트 일정에 대한 불확실성 #

불확실성은 프로젝트에 내재되어 있습니다. 프로젝트를 시작할 때 필요한 시간과 최종 비용을 알 수 없습니다. 다른 경우에는 프로젝트의 원하는 결과가 전혀 달성되지 않는지조차 불분명합니다. 급변하는 세상에서는 프로젝트가 완료되기 전에도 프로젝트의 기반이 바뀔 수 있습니다. 이는 기술 발전이나 상업 또는 정치 분야의 변화로 인해 발생하는 경우가 있습니다.

프로젝트 계획을 개발할 때 프로젝트 디렉터는 프로젝트의 제어 변수(예: 시간, 돈, 팀, 품질 목표 및 필수 정보)에 대해 교육받은 추측만 할 수 있습니다. 프로젝트가 진행됨에 따라 프로젝트에 대한 더 많은 정보가 제공됩니다.

초기 단계에는 개념만 존재합니다. 정의 단계는 개념이 기준을 충족하도록 개발되는 단계입니다. 디자인 단계에서는 잠재적인 디자인을 검토하고 개발하여 보다 명확하게 합니다. 디자인을 구현하는 방법은 개발 프로세스 전반에 걸쳐 명확해집니다. 구현 단계는 프로젝트의 실제 결과가 생성되는 단계이고 후속 단계는 모든 느슨한 끝이 묶이는 단계입니다.

프로젝트 단계별 관리 #

프로젝트가 진행됨에 따라 선명도가 향상됩니다. 따라서 시작 단계에서 후속 단계(나중에 진행될)에 대한 포괄적인 예산을 개발하는 것은 불필요합니다. 이 시점에서 프로젝트는 다양한 경로 중 하나를 선택할 수 있습니다. 개념은 아직 개발되지 않았습니다. 후속 단계의 정확한 특성은 아마도 광범위한 스트로크를 제외하고는 알려지지 않았을 것입니다. 이것은 후속 단계에 대한 합리적이고 종합적인 추정치를 제공하기에는 정보가 충분하지 않습니다. 이 시점에서 가장 예상할 수 있는 것은 예산의 대략적인 스케치입니다.

따라서 프로젝트 계획은 다음과 같이 운영됩니다. 전체 프로젝트에 대한 글로벌 예산이 설정되고 다음 각 단계에 대한 세부 예산이 결합됩니다. 예를 들어, 프로젝트 팀이 구현 단계(개발 단계 이후)에 들어갈 준비가 되었으면 따라야 하는 절차를 잘 알고 있습니다. 그 때 구현 단계에 대한 포괄적인 예산이 만들어질 수 있습니다.

각 단계가 끝나면 글로벌 예산 예측 전체 프로젝트에 대해 수정해야 합니다. 각 단계에 따라 추가 정보를 얻고 글로벌 예산을 보다 자세히 완료할 수 있는 선택이 이루어집니다. 따라서 프로젝트가 각 단계를 거치면서 예상되는 전체 프로젝트 비용이 더 정확해집니다.

전체 프로젝트에 대한 글로벌 예산과 각 단계에 대한 세부 예산을 작성하는 것은 재무 관리뿐만 아니라 중요합니다. 나머지 변수에 대해서도 광범위한 것에서 구체적인 것으로 이동하는 것이 중요합니다.

프로젝트 예산 관리 #

프로젝트 예산 추정은 다음과 같이 요약될 수 있습니다.

  • 예산 책정은 각 단계 이전에 이루어져야 합니다.
  • 프로젝트의 글로벌 예산을 생성하거나 수정합니다.
  • 다음 단계를 위한 확정된 예산을 설정합니다.
  • 각각의 새로운 단계에 대해 모든 제어 변수를 검토하고 재평가해야 합니다.

이러한 방식의 예산 책정(특히 시간과 비용 측면에서)은 불확실성을 처리하기 위한 실용적인 접근 방식이며, 이는 프로젝트가 끝날 때보다 시작할 때 더 높습니다. 그러나 정부, 사회 재단 또는 둘 다로부터 자금을 지원받는 조직에는 어려움이 있습니다. 이것은 새롭고 따라서 위험한 이니셔티브를 수행하는 조직에 특히 해당됩니다.

프로젝트를 위한 자금을 공개하기 전에 대다수의 재단과 보조금 제작자는 상세하고 잘 짜여진 예산이 포함된 프로젝트 제안서를 요구합니다.

따라서 프로젝트 자금을 구하는 조직은 초기 단계에서 포괄적이고 구체적인 예산을 편성해야 합니다. 다만, 아직 개념적 단계에 있기 때문에 초기에 정확한 비용추정이나 일정을 제시하기는 어렵다. 개념이 개발되고 설계가 선택되면 설계 단계 이후에만 프로젝트의 비용과 기간을 추정할 수 있는 충분한 정보가 제공됩니다. 이 단계는 보조금 신청서 제출 마감일 후 몇 개월이 지나야 발생합니다.

보조금 제공자와 재단이 자주 운영되는 방식의 결과로 많은 조직에서 프로젝트 비용에 대한 교육받은 추측을 기반으로 금액을 구합니다. 그 후, 프로젝트 활동은 사용 가능한 예산으로 확장됩니다. 이것은 초기 단계에서 가장 큰 유연성이 필요하다는 사실에도 불구하고 프로젝트 팀을 처음부터 구속하게 만듭니다.

프로젝트 스테이지 게이트 #

결과적으로 정의 및 설계 단계 전반에 걸친 개념화 프로세스는 종종 보조금 신청서에 지정된 기간이 현실적이지 않다는 것을 보여줍니다. 또한 특정 항목에 너무 많은 돈이 할당되고 다른 항목에 할당된 자금이 부족하여 예산이 충분하지 않을 수 있습니다. 보조금 작성자의 추가 기준(예: 항목이 5% 이상 다를 수 없음)은 프로젝트 팀에 엄청난 압박을 가합니다. 문제는 불충분한 시간과 예산으로 완료되어야 합니다. 이 시나리오는 종종 상당한 예산 재편성을 초래합니다. 그런 다음 프로젝트 설명에는 의도한 결과가 달성되지 않은 이유를 보여주기 위해 많은 언어와 분석이 필요합니다.

보조금 제공자들이 사전에 자금을 제공하는 것보다 여러 단계에 자금을 할당한다면 상황이 개선될 수 있습니다. 첫 번째 자금은 정의 및 설계 단계에 사용됩니다. 요구 사항을 분석하고 이 제한된 예산의 제약 내에서 여러 가지 잠재적인 설계를 개발할 것입니다. 이러한 아이디어를 바탕으로 실행 및 후속 조치를 위해 두 번째 신청서가 제출됩니다. 이를 통해 프로젝트에 과도한 부담을 주지 않을 수 있습니다. 또한 참여 당사자의 기대가 더 합리적이어서 시간, 비용 및 실망을 절약할 수 있습니다.