プロジェクトの過程で、5つの重要な選択を行う必要があります。これらの決定ポイントは、各プロジェクトフェーズの終了に関連しており、プロジェクトの現在の状態を記録し、中間レポートを作成する必要があります。 また、次のプロジェクト段階を評価する機会も提供します。
プロジェクトの報告 #
これらすべての決定ポイントで、プロジェクトリーダーは、プロジェクトの方向性について顧客と連絡を取り、必要に応じて制御変数を変更する必要があります。
たとえば、定義プロセス中に多くの新しい予期しないニーズが発生し、費用が大幅に増加した場合、初期予算を進めることは無意味です。
ステージの終了時の決定ポイントは、「ゴー/ノーゴーモーメント」と呼ばれることがよくあります。プロジェクトを続行するか、プロジェクトを終了するかを決定する必要があります。
プロジェクトを作成する際の考慮事項 #
フォローしていない組織ではプロジェクト管理ステージでは、次のシナリオが頻繁に発生します。最初にプロジェクト計画が作成され、そこで制御要素が指定されます。 スケジュール（時間）と予算（お金）を設定し、チーム（組織）を作成し、目標を定義し（品質）、プロジェクトに関連する情報サービスのツールを決定します（情報）。 プロジェクトの過程を通じて、プロジェクトリーダーは、プロジェクトが全体的な予算とスケジュールの範囲内にあることを確認しますが、大きな変更は行いません。 プロジェクトの終了間際に、プロジェクトの費用が予想よりも高くなるか、時間がかかることが判明しました。 その後、プロジェクトは、さらなるコスト超過や遅延を防ぐために削減されます。 残念ながら、プロジェクトの結果は悪化します。
この場合、プロジェクトリーダーが6フェーズモデルを使用していたとしたら、チームは設計フェーズ中、あるいは定義フェーズ中であっても、初期のスケジュールと予算が不十分であることに気づいたでしょう。 プロジェクトリーダーがその時点で変更を加えた場合は、実行にかかる費用と時間がかからない、より単純な設計が選択された可能性があります。 あるいは、顧客はより多くの時間、お金、またはその両方を求められた可能性があります。 いずれにせよ、プロジェクトの状態は数ヶ月前にわかっていたはずであり、それはそれを有意義に導くことができたでしょう。
プロジェクトスケジュールに関する不確実性 #
不確実性はプロジェクトに固有のものです。 プロジェクトの開始時には、必要な時間の長さも最終的なコストもわかりません。 他の場合では、プロジェクトの望ましい結果がまったく達成されるかどうかさえ不明確です。 急速に変化する世界では、プロジェクトの基盤は、プロジェクトが完了する前でも変わる可能性があります。 これは、技術の進歩や商業的または政治的分野の変化の結果として発生することがあります。
プロジェクト計画を作成するとき、プロジェクトディレクターは、プロジェクトの制御変数（つまり、時間、お金、チーム、品質目標、および必要な情報）について知識に基づいた推測しかできません。 プロジェクトが進行するにつれて、プロジェクトに関するより多くの情報が利用可能になります。
最初の段階では、概念のみが存在します。 定義段階は、基準を満たすために概念が開発されるときです。 設計フェーズでは、潜在的な設計を調査および開発し、より明確にします。 開発プロセス全体を通して、設計をどのように実現するかが明らかになります。 実装フェーズはプロジェクトの実際の結果が作成されるときであり、フォローアップフェーズはすべてのルーズエンドが拘束されるときです。
各プロジェクトフェーズでの管理 #
プロジェクトが進むにつれて、明瞭さが向上します。 したがって、開始フェーズ中にフォローアップフェーズ（後で発生します）の包括的な予算を作成することは不要です。 この時点で、プロジェクトはさまざまなパスのいずれかに進む可能性があります。 コンセプトはまだ開発されていません。 フォローアップフェーズの正確な性質は、幅広いストロークを除いて、おそらく同様に不明です。 これは、フォローアップフェーズの合理的で包括的な見積もりを提供するには不十分な情報です。 この時点で予想できるのは、予算の大まかなスケッチです。
したがって、プロジェクト計画は次のように機能します。プロジェクト全体のグローバル予算が確立され、後続の各フェーズの詳細な予算と組み合わされます。 たとえば、プロジェクトチームが（開発フェーズの後）実装フェーズに入る準備ができている場合、彼らは従わなければならない手順をよく知っています。 その際、実施段階の包括的な予算が作成される可能性があります。
各フェーズの後、グローバル予算予測プロジェクト全体を変更する必要があります。 各ステップに続いて、追加情報が取得され、グローバル予算をより詳細に完了することができるように選択が行われます。 したがって、プロジェクトが各フェーズを進むにつれて、プロジェクトの推定全体コストはより正確になります。
財務管理だけでなく、プロジェクト全体のグローバル予算と各フェーズの詳細な予算を作成することが重要です。 残りの変数についても、幅広い変数から特定の変数に移行することが重要です。
プロジェクト予算管理 #
プロジェクト予算見積もりは次のように要約できます。
- 予算編成は、各ステップの前に行う必要があります。
- プロジェクトのグローバル予算を作成または変更します。
- 次のフェーズのためのしっかりした予算を確立します。
- 新しいフェーズごとに、すべての制御変数を確認して再推定する必要があります。
この方法での予算編成（特に時間とお金の観点から）は、プロジェクトの終了時よりも開始時の方が高い不確実性に対処するための実用的なアプローチです。 ただし、政府、社会的財団、またはその両方から資金を調達する組織にとっては困難が伴います。 これは、斬新でリスクの高いイニシアチブを実施する組織に特に当てはまります。
プロジェクトのために資金を解放する前に、財団と助成金作成者の大多数は、詳細で十分に確立された予算を含むプロジェクト提案を要求します。
したがって、プロジェクトへの資金提供を求める組織は、早い段階で包括的で具体的な予算を作成する必要があります。 ただし、プロジェクトはまだ構想段階にあるため、最初から正確なコスト見積もりや時間枠を提供することは困難です。 設計段階の後、コンセプトが開発され、設計が選択されたときにのみ、プロジェクトのコストと期間を見積もるのに十分な情報が利用可能になります。 このステップは、助成金申請書の提出期限から数か月後まで発生しません。
助成金作成者や財団が頻繁に運営する方法の結果として、多くの組織は、プロジェクトの費用についての知識に基づいた推測に基づいて合計を求めています。 その後、プロジェクト活動は利用可能な予算に合わせて調整されます。 これにより、初期段階で最大の柔軟性が要求されるにもかかわらず、プロジェクトチームは最初から拘束されます。
プロジェクトステージゲート #
その結果、定義および設計段階全体にわたる概念化のプロセスは、多くの場合、助成金申請書で指定された時間枠が現実的ではないことを示しています。 さらに、予算が不十分で、特定のものに割り当てられた資金が多すぎたり、他のものに割り当てられた資金が不十分な場合があります。 助成金作成者からの追加の基準（たとえば、5％を超えて変動する項目はない）は、プロジェクトチームに多大な圧力をかけます。 問題は、不十分な時間と不十分な予算で完了する必要があります。 このシナリオでは、多くの場合、大幅な予算の再編成が発生します。 プロジェクトステートメントでは、意図した結果が得られなかった理由を示すために、多くの言語と分析が必要になります。
助成金作成者が事前に資金を提供するのではなく、さまざまな段階に資金を割り当てれば、状況は改善する可能性があります。 最初の資金は、定義と設計のフェーズに使用されます。 要件が分析され、この制限された予算の制約内で多くの潜在的な設計が開発されます。 これらのアイデアに基づいて、実行とフォローアップのために2番目の申請が提出されます。 これにより、プロジェクトへの過度の負担を回避できます。 さらに、参加者の期待はより合理的であり、時間、お金、および失望を節約します。
