7.0 Håndtering af projekter (del 4) – Politik og hierarki

Projektledere bør tage hensyn til den kontekst, hvor deres projekter vil finde sted. Med andre ord bør de undersøge, hvordan valg inden for og vedrørende projektet træffes. Et projekt kan være placeret i en af to verdener: salgsrepræsentantens verden eller politikerens verden.

Salgsrepræsentantens miljø centrerer sig om profitmaksimering, og stabilitet er kritisk. Alle handlinger er baseret på gensidig tillid og holder sig til sloganet, ‘en aftale er en aftale’. Forholdet mellem salgsrepræsentanter er afgørende, ligesom deres ægte adfærd. Decentralisering af magt sker.

Flertallet er kritisk i politikernes rige for at få tingene gjort.

Centraliseringer af projektteams #

Således er loyalitet over for gruppen kritisk, selvom en politikers synspunkt varierer om en række spørgsmål fra organisationens. Fordi flertallet sjældent består af et enkelt parti, kræves der ofte midlertidige alliancer, nogle gange med modstandere eller endda fjender. Beslutninger træffes som følge af et bestemt verdensbillede. Henvisninger til visse kendsgerninger er afgørende i politikerens verden for at bevare orden; målet retfærdiggør midlerne. Centralisering af magt.

Flertallet af individer foretrækker instinktivt det første af disse to universer; den anden fremkalder mange negative konnotationer. ‘Vi laver ikke politik her,’ er en almindeligt hørt erklæring i organisationer, selv når den er falsk. Selvom salgsrepræsentantens verden er mere tiltalende for de fleste mennesker, har den en betydelig ulempe. Beslutningstagning om profitmaksimering er kun effektiv, når klare pengestrømme er tilgængelige.

Beslutninger, der involverer vanskeligheder eller bekymringer, såsom øgede investeringer i uddannelse, miljø, sundhedspleje, veje, forskning, forsvar eller atomkraft, kan ikke angives i en entydig fortjeneste-tab balance. Den politiske model er den eneste model, der kan bruges til at træffe sådanne valg. Som et resultat heraf er det vigtigt at deltage i politisk manøvrering.

Sociale og subsidierede organisationer opererer pr. Definition inden for den politiske sfære. Finansiering af disse organisationer og deres initiativer er helt eller for det meste betinget af politisk vilje til at støtte dem. Sociale organisationers succes er ikke let kvantificerbar økonomisk.

Dette er ligeledes tilfældet med resultaterne af sociale organisationsledede initiativer.

Eksempel på kort sag #

En ung ingeniør fik engang til opgave at gennemføre et ambitiøst vind-energiprojekt i en landkommune. Beboere i kommunen kan spare til en række vindmøller via en innovativ besparelsesordning med det formål at producere 30% af byens energibehov med egne vindmøller.

Dette ville kræve installation af 10 vindmøller. Konceptet startede med et af kommunalbestyrelsesmedlemmerne.

Byfolkene udtrykte meget mindre begejstring for opsparingsordningen, end man havde regnet med. De skrabede nok penge sammen til at købe halvdelen af en vindmølle. For at undgå, at konceptet blev en total fiasko, accepterede byen at øge finansieringen for at muliggøre installation af mindst en vindmølle.

Ingeniøren sagde i det første udkast til den endelige rapport, at resultatet var meget utilfredsstillende. En sådan rapport ville imidlertid resultere i, at rådsmedlemmet tabte ansigt, hvorfor han gik ind for en omformulering. Den sidste version af afsnittet lød således: ‘Initiativet er en enorm succes; kommunen har vist sit engagement i miljøet og ydet et betydeligt – om end ubetydeligt – bidrag til kampen mod klimaændringer. ‘ Den unge ingeniør var oprindeligt uvidende om projektets politiske kontekst. For at forhindre fremtidige rådsmedlemmer i at komme ud af banen var han tvunget til at deltage i (sammen med) politik.

Håndtering af forventninger og interne kræfter #

Det er vanskeligere at gennemføre et projekt i politiske rammer, end det er at gennemføre et i salgsrepræsentantens miljø. Beslutninger om et projekt træffes i forbindelse med det politiske spil, ikke på grundlag af hvad der er mest effektivt for projektet. Impulsen til at starte et projekt er ofte politisk og etablerer derfor de kraftfelter, som projekt hold må kæmpe.

En reorganisering nødvendiggjorde konsolidering og samarbejde mellem mange organisationer. Denne reorganisering var påkrævet ovenfra og omfattede blandt andet konsolidering af mange lokale små datterselskaber i et regionalt hovedkvarter. Dette betød, at arbejdere skulle pendle meget længere til arbejdet. Jobbet blev også ændret; betydeligt færre muligheder for højtuddannede medarbejdere var tilgængelige efter omlægningen.

En del af arbejdsstyrken blev tvunget til at søge beskæftigelse uden for organisationen eller i job, der var langt mindre tiltalende på et materielt plan. Som følge heraf var der betydelig modstand mod reorganiseringen, på trods af at den ville medføre betydelige besparelser.

Hvis det lykkes, vil det resultere i en forbedring af kundeservicen. Endelig skulle medarbejderne gennemføre reorganiseringen under ledelse af en projektleder. I første omgang havde projektlederen svært ved at få projektet startet. Teammedlemmerne, der havde til opgave at udføre opgaverne, fandt løbende grunde til ikke at udføre deres opgaver. Der var normalt en slags problem eller tilbageslag, og der opstod meget debat.

Team Moral #

Typisk flyttede debatterne til, om selve initiativet var et godt koncept. Projektlederen ville derefter forsvare initiativet og hævde, at det ville resultere i betydelige forbedringer for forbrugerne, men de var ude af stand til at skabe spænding for det. Da projektlederen så, at en betydelig del af arbejdsstyrken ikke (helt) understøttede initiativet, valgte de at prioritere faldende modstand mod projektet.

De gjorde dette ved at besøge hver affiliate. Og deltog også i mere afslappede samtaler med ledere og arbejdere, ofte ved kaffemaskinen. De var i stand til at genstarte projektet, da det mislykkedes ved at forbedre hans forbindelse til en række officielle og uformelle magthavere. Projektet forblev udfordrende, men den politiske strategi viste sig meget mere effektiv end den logiske, de oprindeligt havde forsøgt.

En guide på politisk manøvrering ville gå ud over omfanget af dette arbejde. Sammenfattende forekommer det politiske spil ofte på niveauet for interpersonelle interaktioner og magtdynamik. I kommercielle rammer har produktet forrang. Projektledere bør forstå, at initiativer, der involverer sociale organisationer, altid vil omfatte et eller andet aspekt af politik. For at sikre succes med deres initiativer ville projektledere i dette scenarie være kloge ikke at løsrive sig fra det politiske spil. I stedet for det bør de stræbe efter at spille det godt, mens de stadig giver en meningsfuld retning for deres initiativer.