6.0 Håndtering af projekter (del 3) – Rapportering, budgetter og tidsplaner

Der skal træffes fem kritiske valg i løbet af et projekt; disse beslutningspunkter korrelerer med afslutningen af hver projektfase og kræver registrering af projektets nuværende tilstand og oprettelse af en foreløbig rapport. De giver også mulighed for at evaluere de næste projektfaser.

Rapportering om projekter #

På alle disse beslutningspunkter bør projektledere kommunikere med deres kunder om projektets retning og om nødvendigt ændre kontrolvariablerne.

For eksempel, hvis der opstår mange nye og uventede behov under defineringsprocessen, er det formålsløst at øge udgifterne markant.

Beslutningspunkterne ved afslutningen af stadierne omtales ofte som ‘go/no-go-øjeblikke’; de har brug for en beslutning om, hvorvidt de skal fortsætte med projektet eller afslutte det.

Overvejelser ved oprettelse af projekter #

I organisationer, der ikke følger med projektledelse trin, forekommer ofte følgende scenario: Der oprettes først en projektplan, hvor kontrolelementerne er specificeret. En tidsplan (tid) og budget (penge) etableres, et team (organisation) oprettes, et mål defineres (kvalitet), og værktøjerne til informationstjenester forbundet med projektet afgøres (information). I løbet af et projekt kontrollerer projektlederen for at sikre, at projektet holder sig inden for det overordnede budget og tidsplan, men foretager ingen væsentlige ændringer. Ved afslutningen af et projekt opdages det, at projektet vil koste mere eller tage længere tid end forventet. Herefter trimmes projektet ned for at forhindre yderligere omkostningsoverskridelser eller forsinkelser. Desværre lider projektets resultat.

Hvis projektlederen havde brugt seksfasemodellen i dette tilfælde, ville teamet have indset under designfasen, eller måske endda i definitionsfasen, at den oprindelige tidsplan og budget var utilstrækkelige. Hvis projektlederen havde foretaget ændringer på det tidspunkt, kunne der have været valgt et enklere design, der var billigere og tidskrævende at udføre. Alternativt kan kunden have været bedt om mere tid, penge eller begge dele. Under alle omstændigheder ville projektets tilstand have været kendt måneder tidligere, og det ville have været i stand til at guide det meningsfuldt.

Usikkerhed om projektplaner #

Usikkerhed er iboende i projekter. Ved starten af et projekt kendes hverken den nødvendige tid eller de endelige omkostninger. I andre tilfælde er det endda uklart, om projektets ønskede resultat overhovedet vil blive opnået. I en verden med hurtige ændringer kan grundlaget for et projekt ændre sig, selv før det er færdigt. Dette sker nogle gange som følge af tekniske fremskridt eller ændringer på den kommercielle eller politiske arena.

Ved udviklingen af projektplaner kan projektdirektører kun lave veluddannede gæt om projektets kontrolvariabler (dvs. tid, penge, team, kvalitetsmål og nødvendige oplysninger). Efterhånden som projektet skrider frem, bliver der mere information om projektet tilgængeligt.

Kun et koncept eksisterer i begyndelsesfasen. Den definerende fase er, når konceptet udvikles for at opfylde kriterierne. Designfasen undersøger og udvikler potentielle designs, hvilket giver mere klarhed. Det bliver tydeligt under hele udviklingsprocessen, hvordan designet skal realiseres. Implementeringsfasen er, når projektets virkelige resultat oprettes, mens opfølgningsfasen er, hvor alle løse ender er bundet.

Håndtering gennem hver projektfase #

Klarheden forbedres, efterhånden som et projekt skrider frem. Derfor er det overflødigt at udvikle et omfattende budget for opfølgningsfasen (som vil ske senere) i startfasen. På dette tidspunkt kan projektet gå en hvilken som helst af en række forskellige veje. Konceptet er endnu ikke udviklet. Opfølgningsfasens præcise karakter er sandsynligvis ligeledes ukendt, undtagen i store streger. Dette er utilstrækkelige oplysninger til at give et rimeligt, omfattende skøn for opfølgningsfasen. På dette tidspunkt er det mest forventede en grov skitse af et budget.

Således fungerer projektplanerne som følger: Et globalt budget for hele projektet etableres, kombineret med et detaljeret budget for hver efterfølgende fase. For eksempel, hvis et projektteam er klar til at gå ind i implementeringsfasen (efter udviklingsfasen), er de godt klar over de procedurer, der skal følges. På det tidspunkt kan der oprettes et omfattende budget for implementeringsfasen.

Efter hver fase, den globale budget fremskrivninger for hele projektet skal ændres. Efter hvert trin opnås yderligere oplysninger, og der træffes valg, der gør det muligt at udfylde det globale budget mere detaljeret. Efterhånden som projektet skrider frem gennem hver fase, bliver de estimerede samlede omkostninger ved projektet mere præcise.

Oprettelse af et globalt budget for hele projektet og et detaljeret budget for hver fase er kritisk, og ikke kun for økonomistyring. Det er også vigtigt at flytte fra det brede til det specifikke for de resterende variabler.

Projekt Budget Management #

Projektbudget skøn kan opsummeres som følger:

  • Budgetteringen bør placeres forud for hvert trin.
  • Opret eller rediger projektets globale budget.
  • Fastsæt et fast budget for den efterfølgende fase.
  • For hver ny fase bør alle kontrolvariabler gennemgås og vurderes igen.

Budgettering på denne måde (især i form af tid og penge) er en praktisk tilgang til at håndtere usikkerhed, som er højere ved projektets start end ved afslutningen. Det udgør imidlertid en vanskelighed for organisationer, der får finansiering fra regeringen, sociale fonde eller begge dele. Dette gælder især for organisationer, der tager nye og derfor risikable initiativer.

Inden frigivelse af penge til et projekt kræver størstedelen af fonde og tilskudsdannere et projektforslag, der indeholder et detaljeret og veletableret budget.

Derfor skal en organisation, der søger finansiering til et projekt, oprette et omfattende, konkret budget på et tidligt tidspunkt. Men da projektet stadig er i den konceptuelle fase, er det vanskeligt at give et præcist omkostningsestimat eller en tidsramme i starten. Først efter designfasen, når konceptet er udviklet og et design valgt, er der tilstrækkelig information tilgængelig til at estimere projektets omkostninger og varighed. Dette trin sker først mange måneder efter fristen for indsendelse af tilskudsansøgning.

Som en konsekvens af den måde, hvorpå tilskudsmagere og fonde ofte fungerer, søger mange organisationer beløb baseret på uddannede gæt om projektets udgifter. Efterfølgende skaleres projektaktiviteterne til det disponible budget. Dette sætter projektteamet i bund fra starten, på trods af at der kræves størst fleksibilitet i de tidlige faser.

Projekt Stage Gates #

Som et resultat heraf viser konceptualiseringsprocessen i hele definition- og designfasen ofte, at den tidsramme, der er angivet i tilskudsansøgningen, ikke er realistisk. Derudover kan budgettet være utilstrækkeligt, med for mange penge afsat til bestemte ting og utilstrækkelige midler tildelt andre. Eventuelle ekstra kriterier fra tilskudsmageren (f.eks. Ingen post kan variere med mere end 5%) lægger et enormt pres på projektteamet. Sager skal afsluttes på en utilstrækkelig tid og på et utilstrækkeligt budget. Dette scenario resulterer ofte i betydelig budgetreorganisering. Projekterklæringen vil derefter have brug for meget sprog og analyse for at vise, hvorfor det tilsigtede resultat ikke blev opnået.

Situationen kan blive bedre, hvis støttemagere tildeler finansiering til de forskellige faser frem for at give penge på forhånd. Den første finansiering ville derefter blive brugt til fasen med definition og design. Kravene ville blive analyseret, og en række potentielle designs ville blive udviklet inden for rammerne af dette begrænsede budget. En anden ansøgning ville blive indgivet til udførelse og opfølgning baseret på disse ideer. Dette ville gøre det muligt at undgå unødig belastning af projekter. Derudover ville de deltagende parters forventninger være mere rimelige, hvilket sparer tid, penge og skuffelse.